中國零售產業市場競爭分析（三）
4．規模擴大較容易實現，但是成本障礙難以逾越。零售業在啟動成本方面并不太高，潛在進入者很容易在其間尋找到適合自身的切入點。但是，真正的規模經濟形成的成本優勢是零售行業的主要壁壘。做大并不等于做強，除了在規模的基礎上，向管理理要效率，是零售業競爭的精髓所在。外資零售業的平均價格比一般百貨店要低5％左右，如麥德龍商場的平均價格水平低于上海市場價格約10％；萬客隆的平均價格比北京其他商店低5％-10％。由于效率提高和規模擴大所帶來的成本障礙對新進入者形成了較高的成本壁壘。
5．提高本土化程度，更加貼近中國消費者是所有外資企業共同追求的目標之一。零售業是本地化程度較高的行業，每個分店都必須適應當地的文化氛圍。從普遍情況看，外資零售企業中銷售中國商品的比例平均在95％左右。為了培養新的經營特色，沃爾瑪正在根據手中的大量數據不斷調整經營戰略，以便使每家分店都能迎合當地人的口味。
三、中資零售企業應采取的主要競爭策略
1．通過上市和購并等資本集中的方式降低規模擴張的成本。零售業需要規模效應，連鎖店的網點規模至少要發展到20家以上，年銷售額在1億元以上才會有盈利。跨國零售巨頭都是世界500強，都有著上百億美元的股本金。中國零售企業需要資金擴大規模同外國零售巨頭抗衡。但目前全國的連鎖公司的規模優勢難以發揮出來。
上市和購并已經被證明為是零售業行之有效的擴張方式。縱觀外國零售巨頭的發家史，幾乎沒有一家是依靠其自身的原始積累而發展起來的，主要靠資本的集中。沃爾瑪和家樂福等國際零售業巨頭先后上市，通過資本市場籌集發展資金。本土零售的龍頭上海聯華超市希望在香港H股謀求股本金的擴大。此外，兼并重組和企業間聯合，將成為零售業加快規模擴張和跨地區發展的主要方式。大零售巨頭以商業資本的集中實現了商業現代化，并由此全面改造供應鏈。1997年沃爾瑪進入歐洲時，就是一次性收購了德國一家擁有21個大賣場的超市集團，1999年進軍英國時，又是以150億美元的價格收購了英國的阿斯達集團。
2．發揮本土化優勢，使企業更加接近消費者。具有豐富的本地零售業經營經驗，使中國零售企業更容易貼近消費者。雖然外資企業有資金、管理和技術等優勢，但是跨國零售企業的海外擴張也會碰到很多實際問題。而作為本地零售商，對市場的了解、網點資源的優勢以及各方面的關系等等，具有外資零售業不可比擬的本土文化優勢。只要中資零售企業能夠意識到自身的不足，努力學習、借鑒外資企業經驗，中資企業不但能贏得自己的生存空間，而且發揮其本地化的優勢，在競爭中處于上風。以深圳為例，外資零售業進駐深圳，并沒有像人們想象的那樣硝煙四起。深圳零售業的發展正逐漸走向成熟和理性，不再單純靠價格戰取勝，而更注意在采購、控制成本和企業文化的培養等方面下工夫，發揮自己的本土優勢，培養自己的特色，而不再是盲目的擴張。
