競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略的條件和實(shí)施（五）
六、找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)以跟隨為主向競(jìng)爭(zhēng)為主的轉(zhuǎn)換
不是所有的競(jìng)爭(zhēng)型跟隨都是以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者為終極目標(biāo)的，特別是對(duì)于一些資源相對(duì)不足，或是多元化進(jìn)入其他行業(yè)的新進(jìn)入者，競(jìng)爭(zhēng)性的跟隨其實(shí)只是“以攻為守”，目的在于擾亂領(lǐng)導(dǎo)者的步驟，求得跟隨地位的穩(wěn)定。在這樣的情況下，和領(lǐng)導(dǎo)者的某種程度的“同盟”關(guān)系或者是“默認(rèn)”關(guān)系，會(huì)對(duì)于跟隨者非常有利。我們?cè)诳紤]追隨戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要從自身考慮，也要從對(duì)手考慮——很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是需要有一點(diǎn)規(guī)模的跟隨者的，這樣才能維護(hù)一個(gè)市場(chǎng)的基本穩(wěn)定，維持必要的價(jià)格和利潤(rùn)，完全沒有中間追隨者的市場(chǎng)，往往會(huì)非常混亂，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的利益是一個(gè)侵害。不同市場(chǎng)之間“領(lǐng)導(dǎo)者”和“追隨者”的相互滿足，可以較好的維持市場(chǎng)和利潤(rùn)水平。
當(dāng)企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。一般來說，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都有弱點(diǎn)，但是不是所有的弱點(diǎn)都是可以進(jìn)攻的，只有可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力轉(zhuǎn)換的弱點(diǎn)，才是可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)——否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)往往會(huì)是如下的情況：
行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化，導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌。近年彩電行業(yè)經(jīng)歷了CRT、背投、平板（還分為等離子和液晶）幾次變化，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如長(zhǎng)虹等耽于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，原來瀕于失敗邊緣的廈華、SVA等企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)找到了挑戰(zhàn)的空間；
消費(fèi)者喜好發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)不及。上個(gè)世紀(jì)七十年代的石油危機(jī)，使得消費(fèi)者判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)從“豪華”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;節(jié)油”，為日本汽車進(jìn)入歐美市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)；
利用行業(yè)邊緣不清晰，對(duì)于行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行“重新定位”，進(jìn)而影響游戲規(guī)則，是挑戰(zhàn)的一個(gè)捷徑。
人們常說，“羅馬不是一天建成的”，從行業(yè)無名小卒，到跟隨者，到競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者，是一個(gè)必然的過程。雖然很多營(yíng)銷人存在的價(jià)值，就是加快這個(gè)進(jìn)程，促成一個(gè)個(gè)角色的轉(zhuǎn)換，但是我們無法完全脫離資源和行業(yè)環(huán)境空談競(jìng)爭(zhēng)。真正的營(yíng)銷人，應(yīng)該是一個(gè)能夠用體系化思路進(jìn)行思考的人，而一個(gè)成功的跟隨戰(zhàn)略，也一定是體系和資源綜合應(yīng)用成功的過程。
