以運營效益代戰(zhàn)略-麥肯錫之誤（一）
邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》一文,論述了運營效益和戰(zhàn)略這兩個常被混淆的概念,并指出競爭的興起使得企業(yè)獲取績效的關(guān)鍵,從運營效益轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略定位。然而中國企業(yè)界普遍對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于模糊之中,以致麥肯錫等國際管理咨詢公司也被視為戰(zhàn)略見長,其“戰(zhàn)略”觀念和做法廣受推崇。
不過,深入分析可以發(fā)現(xiàn),“麥肯錫式戰(zhàn)略”實為運營效益的改善,只不過現(xiàn)階段吻合了中國企業(yè)提升運營的急迫需要,因而得到了“戰(zhàn)略性”重視。
就此剖析麥肯錫式戰(zhàn)略的本質(zhì)及其應(yīng)用,以破除一些影響廣泛的誤區(qū),期望對中國企業(yè)迎接愈來愈激烈、國際化的競爭作出啟示。
麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì):以運營效益代戰(zhàn)略
結(jié)合中國的實際案例,更容易看清麥肯錫式戰(zhàn)略的性質(zhì)。
在2001年之前,光明乳業(yè)是中國乳業(yè)的領(lǐng)先者,它連續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。它甚至接管了達(dá)能在中國的兩家企業(yè),并使其銷售額實現(xiàn)50%以上的增長。2001年,為了在需求日趨興起的乳品行業(yè)最佳成長,光明聘請麥肯錫公司擔(dān)任戰(zhàn)略顧問。麥肯錫給出的是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”,讓光明只進(jìn)行少量硬資產(chǎn)投資,通過輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤,自己則專注于產(chǎn)品研發(fā)、銷售、服務(wù)與品牌推廣。
渴望增長的光明,對頂級咨詢公司提供的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”迅速付諸實施,數(shù)年中收購了30多家地方乳品企業(yè),其中包括天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等,并且同杭州喬司、金華佳樂等外省企業(yè)簽訂定牌生產(chǎn)光明產(chǎn)品的協(xié)議。
“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”的結(jié)果,是光明利用自己的無形資產(chǎn),獲得了奶源、生產(chǎn)和渠道資源,極大提升了企業(yè)滿足顧客需求的能力,在規(guī)模上實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。始料未及的是,新戰(zhàn)略縱然在企業(yè)內(nèi)部運營管理上成果累累,卻忽略了外部問題的解決,不能在競爭中爭取到足夠多的顧客來消化增長的產(chǎn)能,因而沒有給企業(yè)帶來應(yīng)有的業(yè)績。
舉例來說,光明入主江西英雄乳業(yè)后,對企業(yè)而言是收編了一支創(chuàng)造地方顧客的生力軍,但隨著英雄品牌的隱退,當(dāng)?shù)叵M者卻紛紛轉(zhuǎn)向了競爭對手。據(jù)年報資料,2004年光明多家工廠出現(xiàn)虧損,光明乳業(yè)(涇陽)公司虧損287萬元,天津光明夢得乳品有限公司虧損408萬元,江西光明英雄乳業(yè)股份有限公司更虧損高達(dá)1799萬元。
尤為嚴(yán)重的是,光明在外部遇到了障礙,產(chǎn)品滯銷,牛奶在保質(zhì)期內(nèi)賣不出去,致使某些地方產(chǎn)品竟然回爐再加工,或?qū)a(chǎn)期標(biāo)后以延長可售時間,這釀成了2005年的“回爐奶”和“早產(chǎn)奶”危機(jī)。光明在很多城市的銷量立時暴跌,廣州下跌30%,鄭州下跌90%,長春下跌60%,A股上市公司股價也在半月內(nèi)幾乎跌去20%。伴隨危機(jī)事件,人們同時發(fā)現(xiàn)了另一個事實:曾經(jīng)一度全國第一的光明乳業(yè),早已跌落到了行業(yè)第三位置。
就在光明忙著全國布局輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的同時,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陸中央電視臺大做廣告,向消費者訴求“大草原”概念。這標(biāo)志著它們在和國內(nèi)其他大品牌競爭時,都想在市場中強(qiáng)調(diào)自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中國奶都”的定位上塑造,很快就樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽(yù)。借助這種“大草原出好奶”的區(qū)域聲譽(yù),伊利和蒙牛雖然還沒有進(jìn)一步互相區(qū)隔出不同的市場定位,但已經(jīng)將乳業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者光明區(qū)隔為非草原、非自然的都市化和工業(yè)化奶。光明的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”對競爭顯得束手無策,放任外部顧客的選擇力量,推動草原雙雄超越于自己之前。
可以看到,“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”改善了光明企業(yè)的運營效益,解決了企業(yè)內(nèi)部如何控制、協(xié)調(diào)、管理以達(dá)至業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大的共性運營問題,但由于對外缺乏強(qiáng)有力的差異化定位,使得光明與行業(yè)對手競爭時無法爭取足夠多的顧客。麥肯錫所謂的戰(zhàn)略咨詢,由于定位缺失,無法形成獨特的運營以創(chuàng)造差異化價值,也就僅僅止于運營效益的改善。
