企業(yè)并購中的人力資源戰(zhàn)略整合（三）

　　(三)做好并購后企業(yè)的人力資源整頓
　　許多并購案例的人力資源整頓工作的規(guī)劃，均在并購后進(jìn)行，這是因為必須進(jìn)入并完全了解狀況后才易下手。事實上，企業(yè)并購中的人力資源整合，必須要對員工進(jìn)行重新選擇和安排，做到“該留的留，不該留的不留”。
　　在明確了企業(yè)所需要的人力資源的類型和對企業(yè)原有人力資源狀況分析診斷的基礎(chǔ)上，制定人力資源取舍方案。一般來說，人力資源取舍是一項比較困難的任務(wù)，這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進(jìn)的人才的發(fā)展，所以，人力資源的取舍一定要慎重。因此，并購企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)員工的選擇與安排時，應(yīng)盡可能考慮以下幾條原則，即：選擇最合格的人力資源，將雙方的強項變成新企業(yè)的資本；篩選過程完全基于員工的“能者得之”的原則，根據(jù)員工的能力、個人發(fā)展目標(biāo)、工作經(jīng)驗是否符合新工作職位的要求而定；應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部員工對崗位的適合性；人員的選擇與安排，時間上不要拖得太久。根據(jù)國內(nèi)外成功的并購經(jīng)驗，安排CEO以下三級管理層的時間最好不超過六個月，對一些普通崗位的人員安排一般在1-2個月即應(yīng)完成。
　　采取行動保護關(guān)鍵員工。首先，作為并購企業(yè)的高層應(yīng)在整合階段盡快確定目標(biāo)企業(yè)的不可或缺的重要員工；其次，要制定專門政策穩(wěn)定這些員工。在選擇、挽留、激勵這些重要員工的過程中，可以采取職位、獎金、股票、股票期權(quán)等物質(zhì)和精神的組合方式對其進(jìn)行激勵，使他們能夠明顯地看到在企業(yè)并購后自身的發(fā)展前景，從而成為企業(yè)并購成功的助推器。公司可以專門委任一位經(jīng)理負(fù)責(zé)留住人才的工作。
　　要為目標(biāo)企業(yè)人才提供充足的發(fā)展空間。美國著名的管理大師彼得·德魯克對20世紀(jì)80年代世界范圍的并購狂熱作研究后，提出并購成功的五個重要原則之一，就是“在兼并的第一年內(nèi)，極為重要的是讓兩個公司管理隊伍中的大批人員，都受到跨越界線的重大晉升——即從以前的公司晉升到另一個公司。這樣做的目的，是使得兩個公司的管理者都相信，兼并為他們提供了個人機會”。其實重要的就是要堅持任人唯賢的做法，充分發(fā)揮職工的才能與創(chuàng)造力。我國總結(jié)出一個較好的經(jīng)驗是：“平穩(wěn)過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”，即并購后不急于調(diào)整，而是經(jīng)過一段時間的熟悉了解，根據(jù)職工的實際能力水平，再定機構(gòu)、定崗位、定人員，并通過考核，能者上，庸者下，各自找到適合其實際能力的位置。這種方法，既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，人盡其才，各盡其用，又能增強職工的競爭意識和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出職工隊伍的潛力，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高職工的整體素質(zhì)。