企業發展道路的四種戰略選擇（二）
對于成本效率型的企業，由于大規模銷售是控制成本的發動機，所以把握市場機會比什么都重要，此外，由于行業進入壁壘低，所以必須通過較強的市場地位才能使自己立于不敗之地，所以成功的成本效率型企業都有很強的市場意識和營銷管理能力。
對于成本效率型企業，還必須具有一種能力，就是整合資源的能力，因為整合資源的能力比擁有資源本身更能把握市場機會。真正的企業家不是等到萬事具備之后才開始行動，而是在認清形勢和判明機遇之后，去主動整合資源，聯想、長虹、TCL、娃哈哈等企業都是如此。TCL在進入彩電行業時，連工廠都沒有；聯想和長虹都是因為開創性地使用了正確的營銷策略，打敗了跨國公司對市場的壟斷，并使自己成為行業領導者。
成本效率型又可以分為兩種，一種主要以生產為主，例如格蘭仕主要靠大規模生產，初期的海爾主要靠高質量的生產；另一種以營銷為主，例如聯想、娃哈哈和TCL。
即使是成本效率型企業，也并不一定能解決好成本和效率的問題，聯想之所以得到普遍贊美，原因更在于聯想既能很好地控制成本，又有很好的管理，在成本效率型企業中，有聯想這樣的管理水準的極少，北大方正做得也很大，但卻是以管理混亂著稱。
成本效率型企業往往會陷于“成功的陷阱”，由于這些企業的成功主要依靠技術以外的要素，所以，他們很容易輕視技術，同時由于沒有在技術上真正的投入，所以，對于研發又有一種神秘感，總以為研發是一件非常復雜的事情，因此還會產生一些恐懼。這種輕視和恐懼的雙重心態，往往使這種企業不能在研發上給予應有的重視，從而錯過行業內技術升級的機會。例如，從普通彩電向數字彩電過渡的過程中，我國彩電企業普遍沒有給予重視，結果錯過了這個新興的細分市場最開始的高利潤時期。其實如果這些企業早點重視，完全可能率先進入、或同步進入這個數字電視的細分市場，技術上的壁壘并不是很高，這些企業完全能夠克服，但是“慣性”的作用，還是使他們錯失機會。
3.機會關系型
我國不完善的市場機制和較多的市場機會，給某一類企業以較大的生存和發展機會，這就是“機會關系型”企業。
這些企業的發展，不是靠技術，也不是靠管理，甚至不是靠把握市場的能力，而是依靠某些關系或者投機性的行為。在電信這種壟斷性強的行業或者房地產這種政府作用大的行業就有很多這種類型的企業。
有些企業本來不是機會關系型的企業，但是在企業做大之后，失去了進一步發展的目標，但又有很多政府關系，所以，就進入到這種行業里來，賺一些“快錢”。所以，這種“機會關系型”的企業很容易就走上多元化的道路，而且他們的多元化大多是無關多元化，因為，他們進入一個行業往往是因為有特殊的“機會或關系”，他們在任何一個行業中都缺乏專業化能力，所以無法依靠自身的能力從這個行業自然延伸到相關行業，但是他們總會獲得新的機會，這種機會通常都與現在的業務無關，所以就形成了無關多元化，很多國有企業、或有強烈政府背景的企業往往如此。
由于這種企業的競爭力不是來自于經營能力和管理能力，所以很難從管理的角度來探討他們的發展問題。但是這種“機會關系型”的企業還是良性的，另外還有一種“投機型”企業，就象騙子一樣，完全是惡性的，在中國股市上就可以找到很多這種企業，這些企業不可理喻，但是加強對這些企業的了解還是很有必要的。
4.復合型——典型企業：TCL
有些企業特點不鮮明，或者原來特點鮮明，但是經過演變或轉型之后，同時兼具技術驅動和成本效率兩種類型的很多特點，這種企業可以稱之為復合型企業。
成功的大型企業集團中有很多是復合型的，集團中有些企業是技術驅動型的，有些企業是成本效率型的，成長模式多種多樣，比較復雜，但是在我國，這樣的企業集團很少，因為技術驅動型企業太少。聯想集團可以算是一個，聯想PC業務這一塊當然是成本效率型的，但是聯想最近幾年收購了一些其他特質的企業，例如漢普，這種類型的企業可以算作是技術驅動型的，但是由于這種企業在聯想集團內部所占比例太小，所以，聯想集團在整體上應該算是復合型的，但是偏向成本效率型
5.總結：戰略轉型和轉型中的問題
企業發展道路轉型并非一勞永逸，很多企業在選擇發展道路時往往是因為暫時的策略，而并非長久的愿望。聯想選擇走貿工技，就是因為無力直接走技術驅動型道路。20年來，中國多數成功企業都屬于成本效率型，原因往往是起步時力量弱小，而外部的市場機會非常好，在內外形勢的作用下，走成本效率型道路無疑更加現實和穩健。
但是當企業發展到一定程度后，原有的成本效率型道路的局限性就逐漸暴露出來，企業如果要長久發展下去，就必須增加技術含量，否則，不僅規模難以繼續做大，甚至企業生存都會發生危機，大有大的難處。
