國企戰略管理的誤區
從目前中國企業的總體情況來看，大致有三種管理結構：一是國有企業管理結構，二是民營企業管理結構，三是跨國公司的管理結構。這三類管理結構各有優缺點，應該相互學習，但其中相當數量的國有企業不適應市場經濟的要求，管理上存在的問題顯得較為突出。在戰略管理上主要表現為以下幾點：
首先，在計劃經濟的體制下，國有企業不是沒有戰略管理，而是沒有完整的戰略管理。當時國有企業戰略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確，幾乎不可更改。在這種情況下的企業只有戰略實施，而這種只具有戰略實施功能的組織是不具備真正系統的戰略管理能力的。因此，如果上級制定的戰略是正確的或企業能影響上級制定優秀的戰略方向，企業就比較成功。反之，情況就會像我們看到的許多國有企業一樣，市場經濟的到來讓他們“措手不及”。很多企業甚至不知道其核心競爭能力是什么、自身的優劣勢在哪里。
其次，國有企業高層管理人員普遍存在短視行為。我國大部分國有企業的經理是通過行政任命的，而不是通過市場競爭產生的。為了能在任期內搞出政績，產生經濟效益，提高自己的價值，這些高層管理者往往只顧及眼前利益，以獲得短期的、能在近期內產生效益的利益，而對一些企業發展的長期變數，如產品的更新換代、今后的資源供應、尋找及開發新市場、對預期市場及其容量的預測等等，均不加以考慮。
在這種情況下，企業沒有明確的戰略目標，極易造成多家企業目標集中在一個狹小的市場，形成一哄而上的競爭局面，常常導致促銷戰和價格戰，如我國近幾年的洗衣機大戰、冰箱大戰、空調器大戰。這樣一種競爭狀況嚴重削弱了這些行業的獲利空間，并導致人、財、物的巨大浪費。與此同時，另外一些消費者的需求被忽視，得不到滿足。相反，若每個企業都能根據環境的變化，結合本身的資源和實力選擇合適的經營領域和產品，發現不同偏好的市場，通過差異化來滿足目標市場，則不僅可以避免在某些產品市場上的過度競爭，而且有利于發展企業的核心競爭力，使企業較長時間內立于不敗之地。
另一些企業領導雖有強烈的事業心和責任感，但整天忙于日常事務的管理，事無巨細皆過問。我們調查一個國企領導一周的工作計劃就不難發現，他大量的時間仍然會沉湎于企業的各種具體事務中，所謂“放心交給下屬去做事，自己只負責制定企業的戰略方向”的說法，只是ＭＢＡ的課程要求，而與企業的實際情況差距甚遠。有過實際企業操作經驗的人都會發現，由于國內企業總體基礎素質較差、企業內外部環境的復雜以及企業運行規則的不健全，使得企業領袖大量的時間用于應付來自各方的問題。任何一個在電視機前大談企業戰略的領導，他真正坐下來研究企業戰略的時間有多少他是很清楚的。由于企業沒有長期的發展目標，或把戰略簡單地等同于長期計劃，這樣，即使企業會在短期內出現繁榮，但由于難于適應現今多變的環境，結果只能是曇花一現。
另外，國有企業在制定戰略時，存在先內后外、先硬后軟現象。先內后外主要是指在戰略的制定與選擇過程中，國有企業更多地關注企業內部條件，即企業自身所具備的資源與能力，而對于影響企業生存與發展的外部條件卻缺少關注。
先硬后軟主要是指企業最重視的內部條件是財務狀況，其次是生產和設備、市場營銷、研究與開發；職工素質位居其后；企業的組織結構以及目標和戰略排在末位。可見，高層經理人員在制定戰略規劃時，考慮企業內部條件的先后順序大致是由“硬件”（資金、設備、市場等）到“軟件”（研究與開發、組織結構、職工素質等）。相反，民營企業和跨國公司在戰略規劃的應用發展過程中，企業內部的“軟件”因素正日益受到重視，它們對企業長遠發展的影響力之增長明顯快于企業內部“硬件”因素的相應增長。
國有企業要想擺脫困境，提高其“生存”能力，必須要注重戰略管理，克服其在戰略管理中存在的誤區，首先確定做正確的事，再以正確的方法去做事。
