小企業(yè)的成功之道
所有成功小企業(yè)的成長道路都可以分為三個階段，即試錯、突圍和轉型。
小企業(yè)固然是小企業(yè)，但大企業(yè)通常也具備小企業(yè)的很多本質特征。
當大企業(yè)剛剛進入一個新的市場時，它在這個市場實質上就是小企業(yè)，例如華為是國內大型電信設備制造商，但是當華為進入歐洲市場、進入北美市場，與思科、摩托羅拉、諾基亞等國際巨頭競爭時，就是典型的小企業(yè)；當大企業(yè)要與更強、更大的企業(yè)競爭時，它實質上就是小企業(yè)。有些企業(yè)在絕對的銷售收入上看是大企業(yè)，但在所在的行業(yè)內卻是小企業(yè)，例如奇瑞汽車。如果我們留意一下，就會發(fā)現(xiàn)：大企業(yè)在開始新業(yè)務、開發(fā)新市場、推出新產品的時候，在經營上也會重復小企業(yè)的很多錯誤、在發(fā)展上也會經歷小企業(yè)成長的道路。
正是由于小企業(yè)如此普遍地存在于商業(yè)競爭中，所以研究小企業(yè)獨特的成長規(guī)律和成功經驗就顯得特別重要。
成長的三個階段與成功基因
一方面，從縱向角度研究小企業(yè)成長過程中的歷史規(guī)律，我發(fā)現(xiàn)所有成功小企業(yè)的成長道路都可以分為三個階段，即：試錯階段、突圍階段和轉型階段。
萬事開頭難，幾乎所有的小企業(yè)在發(fā)展之初都會經歷一個試錯階段，即使他們預先做了很多市場調研、商業(yè)規(guī)劃，他們仍然會發(fā)現(xiàn)有很多沒有預料到的新的、重要的事情發(fā)生，絕大多數(shù)小企業(yè)都是一路磕磕碰碰、不斷調整方向，才終于發(fā)現(xiàn)一條發(fā)展的快車道，這就是小企業(yè)在初期不可避免的“試錯階段”。試錯不是壞事，因為小企業(yè)需要在這個階段鍛造出一個有力的領導核心，和一個具有優(yōu)良執(zhí)行力的團隊。某些企業(yè)高開低走，“少時了了，大未必佳”，例如四通，真正成功的企業(yè)則在試錯階段扎實基礎，低開高走，步步提高，例如聯(lián)想公司。
小企業(yè)能否順利從試錯階段進入到突圍階段，既需要外部的機會青睞，更需要企業(yè)領導人當機立斷地決策，在瞬息萬變的市場中，去尋找若隱若現(xiàn)的機會，再依靠試錯階段所積累的團隊力量、依靠隨機應變的創(chuàng)新能力和“咬定青松不放松”的專注精神把機會兌現(xiàn)，使企業(yè)脫胎換骨、突圍而出。
同樣嚴峻的考驗來自于小企業(yè)取得初次突圍的成功之后是否能夠及時轉型，這是企業(yè)能否長久維系繁榮的關鍵。企業(yè)要想轉型成功，關鍵要敢于、善于否定自己，小企業(yè)需要認識到前期成功的偶然性。否則，必然會由于繼續(xù)追求高風險增長而導致組織失控。只有經歷了成功轉型的企業(yè)才會變得成熟，而且一般不會再猝死。
這就是小企業(yè)的成功路線圖，小企業(yè)每輪回一次成功路線圖，就變得更加優(yōu)秀，那些能夠經歷多次成功路線圖的企業(yè)就會非常接近卓越。
另一方面，從橫向角度研究小企業(yè)在三個不同階段的成功要素，筆者總結出10個最關鍵的成功要素：資源整合、冒險精神、創(chuàng)新能力、品牌意識、差別化經營、專注、家族式核心、合適的管理、企業(yè)文化、轉型能力等，我把它們稱作“成功基因”(參見作者在今年剛出版的《小企業(yè)大成功——從試錯到卓越的成功路線圖》一書)。最值得深思的是，這10個成功基因既不是同等重要，各自的重要性也不是一成不變。一種成功基因并非越強越好，而是要和企業(yè)的階段相匹配，這才是最重要的。例如，當企業(yè)處于試錯階段時，如果過分強調管理規(guī)范，既不必要，還會無謂地增加管理成本，而且還有可能扼殺企業(yè)嘗試、創(chuàng)新的空間，反而發(fā)揮有害的作用；而當企業(yè)成長到一定階段后，強化企業(yè)文化的建設、以及弱化家族色彩對繼續(xù)成功就變得更加重要。這正是體現(xiàn)小企業(yè)成長規(guī)律和經營特色的地方。
成長的誤區(qū)與偏見
很多人對企業(yè)的經營管理抱有很多偏見，例如企業(yè)要做詳細的戰(zhàn)略規(guī)劃、不能拍腦袋；開始新業(yè)務之前，要做好調研，要“謀定而后動”；家族式企業(yè)應該兩權分離，把企業(yè)的經營權交給職業(yè)經理人；企業(yè)應該多下功夫于產品創(chuàng)新，避免產品同質化等等。
這些看法當然不能說是錯的，但為什么稱之為“偏見”呢？就是因為它們被絕對化了，以為所有企業(yè)、處于任何發(fā)展階段的企業(yè)都應該無條件地執(zhí)行這些教條，否則就錯了。真理距離謬誤只有一步之隔。對于一切處于摸索階段的小企業(yè)來說，這些偏見的害處就更大。
大企業(yè)的戰(zhàn)略思考應該是“圍棋型思維”，強調計算、計劃、細節(jié)和預判；而小企業(yè)的戰(zhàn)略思考則應該是“麻將型思維”，強調速度、直覺和機會主義。成功的小企業(yè)在取得初次成功之前普遍只有粗線條的戰(zhàn)略，他們的成功不是前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃的結果，而是通過“試錯”試出來的。敢賭才會贏，成功的小企業(yè)都是高明的“賭徒”，在機遇面前，他們不是“一慢二看三過”，而是敢于在機遇還不是非常成熟、自己也不是很有把握的時候出手，這是小企業(yè)能夠“突圍”的關鍵。
小企業(yè)普遍存在管理滯后的現(xiàn)象，他們在經營上的成功不是由于內部微觀管理水平高，而是因為他們在經營上做到了“一招鮮”，所以能在短期內“吃遍天”，從而突圍而出。企業(yè)并非呆在家里練好內功才到市場上去博殺，在小企業(yè)成長過程中，管理水平一直處于相對滯后的狀態(tài)，這種現(xiàn)象既普遍又正常，管理水平是伴隨著企業(yè)的成功而逐漸“跟”上來的。脫離企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段，片面強調規(guī)范管理，就成了削足適履。管理的本質是：沒有最好的管理，只有最適用的管理。
資源的多寡在小企業(yè)的成功道路上發(fā)揮的作用不是決定性的。成功的小企業(yè)幾乎都飽受資源短缺的困擾，但是他們善于整合資源的能力使他們仍然能夠把握住市場機遇。這是成功的小企業(yè)與平庸小企業(yè)的分水嶺。具有諷刺意味的是，很多小企業(yè)在成功之后卻總是高估資源的作用，輕視企業(yè)能力的培養(yǎng)，他們因為自己的資源多了，就開始制定過分雄心勃勃的戰(zhàn)略，他們忘了自己當初是怎么贏的，忘了整合資源比擁有資源更重要。
幾乎所有的小企業(yè)都有家族式或類家族式的管理核心，家族企業(yè)沒有錯，更沒有原罪。小企業(yè)在初期都有很強烈的家族色彩，這是無法回避的，也有其內在的必然性和合理性。但是成功的小企業(yè)都能隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸減弱家族色彩，而不是相反。
所有小企業(yè)的成功都不是依靠所謂的職業(yè)經理人取得的。小企業(yè)初步成功之后，開始引進職業(yè)經理人，這些職業(yè)經理人在企業(yè)繼續(xù)成功的道路上發(fā)揮的作用仍然非常有限。企業(yè)的經營管理仍然主要依靠創(chuàng)業(yè)者和最初的管理團隊，他們作為企業(yè)第一代主要領導人的地位和作用在相當長的時間內不會改變，所謂“兩權分離”將是一個漫長的過程，在短期內立即實施，既不必要，也不會成功。職業(yè)經理人發(fā)揮作用的最佳時期，不是“打天下”時期，而是“坐天下”時期，這個時期恰好需要他們的專業(yè)化技能。另一方面，職業(yè)經理人階層在我國還遠遠沒有成熟，甚至比企業(yè)家階層更不成熟，在這樣的背景下過分強調“兩權分離”，不合時宜。
企業(yè)的成功有賴于經營上的創(chuàng)新，形成經營差別化優(yōu)勢，這種優(yōu)勢是小企業(yè)把握市場機會、打破產品同質化僵局的關鍵；相比之下，產品差別化優(yōu)勢的作用要小得多，即使是那些在產品上有明顯差別化優(yōu)勢的企業(yè)，更多地也是依靠經營上的差別化優(yōu)勢取勝的。企業(yè)只有建立經營差別化優(yōu)勢，才能“固化”產品差別化的優(yōu)勢；在沒有產品差別化優(yōu)勢的情況下，經營差別化就更加重要。經營差別化是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的通常路徑。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)在經營上的創(chuàng)新，基本不是這些企業(yè)的原創(chuàng)，而是由于他們能夠創(chuàng)造性地把其他行業(yè)的成功經驗率先引入到本行業(yè)中來，從而使本企業(yè)做到了“一招鮮”，這種創(chuàng)新發(fā)揮的威力同樣巨大，與原創(chuàng)并無差別。
