走出流程管理的誤區(qū)（四）
建立一個以指導(dǎo)方針為中心的企業(yè)經(jīng)營遠(yuǎn)景，指導(dǎo)BPR的實施，避免在再造過程中發(fā)生偏離現(xiàn)象，以至改變了當(dāng)初的實施意圖，目標(biāo)與結(jié)果產(chǎn)生分離與不一致。
誤區(qū)之四：忽略作業(yè)流程對戰(zhàn)略目標(biāo)的影響
企業(yè)流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術(shù)，其重點在于業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。理論上，全部業(yè)務(wù)流程的再造是BPR的目標(biāo)，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進(jìn)行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業(yè)只考慮了作業(yè)流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系。由于對再造項目流程的順序安排不當(dāng)，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費(fèi)，以失敗告終。
避免這一誤區(qū)的關(guān)鍵在于正確分析作業(yè)流程與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，對流程進(jìn)行識別與優(yōu)先再造。
首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設(shè)定不超過十個。在重新設(shè)計企業(yè)流程時，我們應(yīng)注意兩個問題：一是應(yīng)站在縱觀全局的角度，將客戶、供應(yīng)商以及企業(yè)的整體目標(biāo)納入思考范圍之內(nèi)；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業(yè)流程的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)進(jìn)一步分析企業(yè)作業(yè)流程對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響，通過建模，建立目標(biāo)函數(shù)，以作業(yè)流程為固定參數(shù)，分析其對戰(zhàn)略目標(biāo)影響力的大小，然后再根據(jù)結(jié)果進(jìn)行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業(yè)制定一個細(xì)致而科學(xué)的再造計劃，有利于企業(yè)抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。
誤區(qū)之五：缺乏對信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約關(guān)系的認(rèn)識
在實施中，不少企業(yè)缺乏對信息技術(shù)與BPR相互關(guān)系的認(rèn)識，將IT獨(dú)立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標(biāo)的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
從理論上看，IT作為一種技術(shù)的確可以獨(dú)立于BPR之外，但是，從全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和電子商務(wù)對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經(jīng)是不現(xiàn)實的。
