沉靜管理：管理者不是組織（二）

　　管理領域不缺乏這種聒噪，這里我們舉幾個最為人津津樂道的例子：
全球化 總部位于瑞士日內瓦的國際紅十字會的管理者來自55個國家以上，總秘書長是加拿大人，三位副秘書長分別來自英國、瑞士及蘇丹（曾有一位來自瑞士，不過他最近退休了）。據我所知，最全球化的公司也許算是荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數高層經理來自兩個國家——幾乎是我能想到的其他公司的兩倍。但該公司和國際紅十字會組織相比仍有很大差距。業務遍及全球不等于擁有了全球化的思維模式。
那么，“全球化”是新事物嗎？當然這是個新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個世紀初，勝家縫紉機公司（Singer Sewing Machine Company）的業務遍及全球，甚至包括非洲最遙遠的一些區域，而今天所謂的全球公司幾乎沒有哪家能達到這個程度。
股東價值 股東價值是一個新事物呢，還是又一個廉價出售未來的老方法？是否因為首席執行官沒有其他辦法從富裕的公司中榨取錢財，只好采用這種簡便手法？這種唯利是圖的管理模式——貪婪是好的，只關注數字，人成了“人力資源”并借此少付工資，以便管理者能拿得更多——是如此危害社會，必須被擯棄，否則它將毀了我們。
授權 真正有授權的組織不會談論這個問題，而那些大談特談的往往缺乏授權：它們過去花了很多時間去剝奪每個人的權利，所以才會猛然發現，授權是個天外福音。
事實上，真正的授權最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織可能會向其領導授權，而領導要傾聽正在發生的以及看上去不錯的事情。
變革管理 這是管理的終極噪音。為了今天這個“正確的管理”，企業被迫變來變去，與其蠢態相比，政治上的“正確無誤”都為之失色。
1991年10月28日的《商業周刊》提到密歇根大學為期四周的通用管理項目，該校教工咨詢過“AT&T、柯達以及飛利浦等公司”，那個時候這些公司都是媒體青睞的對象。我們被告知，那種經驗會提供很多素材，但看看以后發生了什么吧：
《商業周刊》1998年2月2日的封面標題：《AT&T：新老板，新戰略，能否奏效？》
《財富》雜志在1998年5月11日刊登的一篇文章標題：《柯達為何仍不能止住褪色？》
《財富》雜志在1997年3月31日還有一篇報道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》
汽車公司有時不得不召回汽車，大學有否召回過自己的學生？
領導力 請關注這兩則標題的行文：《他能拯救飛利浦嗎？》、AT&T的《新老板》（據說他在上任的頭100天內改變了一個懶散的管理者）以及第三篇文章的副標題：《CEO喬治·費舍的新動作能否奏效？》白馬騎士會乘馬而來解決所有問題，當然，當這些騎士對他們進入的領域一無所知時除外（這就是他們啟用顧問的原因）。