沉靜管理：管理者不是組織（三）

　　1998年3月2日的《財(cái)富》雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻幾乎提都沒(méi)提這些公司，而是大談特談它們的領(lǐng)導(dǎo)。畢竟，如果一個(gè)公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美國(guó)最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德·吉爾馬丁（Raymond Gilmartin）：“當(dāng)默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔(dān)任CEO時(shí)，他們交給他一個(gè)重要使命：開(kāi)發(fā)新一代有轟動(dòng)效應(yīng)的藥品，以替代那些馬上要過(guò)專(zhuān)利保護(hù)期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了。”
看到這篇文章，你可能會(huì)認(rèn)為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實(shí)，他只在實(shí)驗(yàn)室里負(fù)責(zé)藥品研發(fā)。這件事他從頭做起，一干就是4年。
這位《財(cái)富》雜志的作者驚訝地告訴我們：“不管你信不信，有些學(xué)術(shù)文獻(xiàn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不是十分要緊。”我想下面這個(gè)學(xué)術(shù)觀點(diǎn)同樣令人吃驚：不管你信不信，某些商業(yè)雜志過(guò)于迷信領(lǐng)導(dǎo)，以至忽視了其他一切。這家雜志在1997年4月14日宣稱(chēng)：“在這4年內(nèi)，郭士納使IBM的股票價(jià)值增加了400多億美元。”好像公司的每一分錢(qián)都是郭士納賺的，與成百上千IBM其他員工無(wú)關(guān)，與這些人的技術(shù)和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)無(wú)關(guān)，與運(yùn)氣無(wú)關(guān)，與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)無(wú)關(guān)，而只與郭士納有關(guān)。
再看看學(xué)術(shù)文章的下列評(píng)論：一切靠遠(yuǎn)景來(lái)驅(qū)動(dòng)的思想使人深信“這樣的神話，即組織不得不依賴(lài)一兩位超人來(lái)作決策，其余人只需熱情地追隨。”組織理論家拉爾夫·斯特西指出，這種方法鼓勵(lì)“依附及服從的文化，對(duì)質(zhì)疑的風(fēng)氣和鼓勵(lì)創(chuàng)新的復(fù)雜的學(xué)習(xí)構(gòu)成障礙。”讀起來(lái)是否令人不快？是的。仔細(xì)琢磨一下吧。
我主持著一個(gè)實(shí)踐管理碩士的項(xiàng)目，參加這個(gè)項(xiàng)目的是一些管理者，由其公司負(fù)責(zé)贊助。這個(gè)項(xiàng)目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負(fù)責(zé)的部分是“人員管理及合作心態(tài)”。我總是問(wèn)他們：“難道我們不該教授一些領(lǐng)導(dǎo)力方面的知識(shí)嗎？”但他們一直不同意。有一天，我們?cè)谟懻摴芾盹L(fēng)格的不同時(shí)，他們回答說(shuō)：“我們應(yīng)該教教這個(gè)問(wèn)題！”實(shí)在令我吃驚，原來(lái)，對(duì)日本人來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)是指管理方式，而在美國(guó)，領(lǐng)導(dǎo)就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點(diǎn)，我們是否應(yīng)該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理念呢？
數(shù)年前，彼德·德魯克曾寫(xiě)到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。后來(lái)，亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Abraham Zaleznik）指出，管理者不過(guò)是進(jìn)行管理，真正的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)別人。今天，我們似乎不僅需要領(lǐng)袖來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負(fù)責(zé)拯救，那時(shí)人類(lèi)就需要上帝來(lái)拯救了。我們?cè)谶@些英雄身上不停地下注，遲早會(huì)越陷越深。
盡管股票市場(chǎng)動(dòng)蕩不安，美國(guó)商業(yè)的運(yùn)行狀況目前還算可以。但是如果不擺脫破壞性的刺激——愚笨的管理小團(tuán)體、惟利是圖的股東價(jià)值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國(guó)經(jīng)濟(jì)會(huì)遇到大麻煩。大量的此類(lèi)行為會(huì)使人喪失意志，造成社會(huì)徹底破產(chǎn)。世界其他地方基于常識(shí)和合作熱情的管理最終將擊敗它。請(qǐng)記住，目前出問(wèn)題的只是日本的經(jīng)濟(jì)與銀行系統(tǒng)，而非日本人管理公司的模式。