圍攻寶潔
不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以后的一系列做法，就值得中國公司很學上一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什么一個公司還要弄那么多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎？可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的占領作用；大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什么不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什么？到后來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎么樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。
像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什么。
不過寶潔這位教師爺可不是光說不練的，在帶來一系列國際化標準做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。在幾個主要產品市場，洗發水它占了60%；香皂市場它占了36%；洗衣粉市場它占了14%；在牙刷牙膏，護膚品市場......在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。
不過最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權；寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件；寶潔公司大裁員；洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰；被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。
中國日化市場，寶潔超級巨人的地位在松動。
奇強的試探
最早的試探來自奇強。
在很多地方，人們只知道奇強這個洗衣粉的牌子而不知道南風化工——這個生產奇強的廠家。在中國北方，如果你坐火車旅行，會在不經意間發現在很多奇怪的地方都有奇強的廣告，比如一段老舊的磚墻上，一支鄉鎮企業的煙囪上。
這是南風化工下鄉的戰果。從1995年把產品定位在農村以來，他們已經在農村刷了60萬平方米的墻了。
招數當然不止刷墻這一下子。奇強從那時候開始招了3000人的銷售隊伍，在凡是通火車的地方都建起了自己的辦事處。這些土生土長的銷售員用的辦法也是土里土氣的：他們在北方組織了大量的小舞獅隊，在南方組織了鑼鼓隊，把戰場擺到了寶潔們看不上眼的中國農村市場。
南風化工的老總王夢飛對于農村這個低端市場的信心來自于南風的獨特優勢。南風地處于偏僻的山西運城，但是這地方有一個誰也搶不走的資源：背靠一個大鹽湖，在洗衣粉的生產原料方面具有得天獨厚的優勢，南風集團正是由原來的鹽化局轉型而成的。依靠這個優勢，南風化工在90年代初寶潔把中國日化企業擠得渡日艱難之時，先后兼并了西安、安慶、貴州和內蒙的多家日化廠家。
在當時剛剛發展起來的農村洗衣粉市場，南風的這一強大攻勢收到了非常好的效果，迅速站住腳跟，坐穩了全國洗衣粉市場老大的位置。
如果僅此而已，那么南風與寶潔可能也會相安無事，雖然是在同樣的洗滌劑市場，但是市場定位是十分不同的。
但是這實際上是不可能的。1997年和1999年，南風在北京和上海分別發動了進城戰役，在北京他們送出了30萬只奇強風車，在上海推出了價格低30%的加酶加香洗衣粉，讓城里人都知道了奇強這個全國銷量第一的品牌。
奇強進城了。
絲寶試水
絲寶是個很有意思的公司，在很多消費者的眼里，它一直是一個日本公司，它一直所沿用的洗發水“麗花絲寶”品牌和和服少女的廣告也似乎在有意無意地加強這方面的印象。實際上位于武漢的絲寶集團是一個合資企業，外資部分主要來自香港。
但是絲寶集團的主要成功并不是它具有長期歷史的“麗花絲寶”，卻是在“舒蕾”這個品牌上。
與南風面臨的形勢不同的是，絲寶集團從一開始就必須與寶潔正面相遇，因為洗發水的主要消費地還是在城市，而這一領域是寶潔重兵所陳之地。
也許是作為一種策略，絲寶并沒有像一般的品牌推廣一樣從高端的廣告做起，他們選擇了地面戰，從賣場做起。
在長春一家數得著的大型商場里，舒蕾的促銷活動達到了這樣一個程度：商場的四周，舒蕾的旗子掛了40多面，商場前廣場的上方有四條舒蕾橫幅，商場主樓墻體上的巨幅廣告達到了240平方米。走進商場的主通道上，絲寶用舒蕾洗發水堆了一個1米多高的小塔，周圍是從二樓垂下的50多面舒蕾廣告旗。長春的同行們都說，這一天，這個商場是紅色的舒蕾世界。
不僅僅是這樣的氣魄，絲寶在賣場上的功夫下得可謂是到了家。在大中城市的很多商場里，如果你注意一下就會發現，舒蕾洗發水總是占據著最好的位置：與顧客身高差不多的那一層貨架，顧客一注意看到的就是舒蕾。如果營業員向顧客推薦，他們也多半勸你“試試舒蕾”。
當然這些小小的變化也都不會是白來的，絲寶集團在其中下的功夫可見一斑。不過舒蕾的質量也確實沒話說，回頭客不少。而作為一個答案，舒蕾在2000年坐上了寶潔重兵設訪的洗發水市場的第二把交椅。
有意思的事還在后面，正當媒體們對舒蕾的崛起發生關注并開始給予報道的時候，寶潔發起了“風暴行動”，在絲寶集團的根據地中南和華南地區用促銷和優惠來爭奪市場份額。其含義也不言自明。來自消息靈通人士的說法是，最近雙方高層達成了一個協議，在市場份額上雙方妥協，對于媒體正要掀起來的這個報道熱點，絲寶做低調處理。
盡管低調，但是看來絲寶經過在舒蕾上與寶潔的短兵相接，底氣是足了很多。在市場上與寶潔的爭奪沒有一絲放松的跡象。從2000年下半年起，寶潔推出了洗發水“潤妍”，而絲寶則推出了“風影”。值得關注的是，這一回絲寶在廣告的力度上一點也不亞于寶潔，他們請來天王謝霆鋒做廣告形象。業內人士的評價是，絲寶具備了在單一產品上與寶潔正面開戰的條件。
納愛斯沖鋒
如果說奇強和絲寶在爭奪寶潔的市場份額上都采取了避其鋒芒的策略的話，從1999年殺入市場的納愛斯采取的策略則要咄咄逼人得多。
納愛斯應該算是日化企業里的一個異數，以眼下優勢企業的幾個要素來看，它幾乎都沒有優勢。它是個國有企業，到現在也沒有上市，地處浙江南部相對比較落后的麗水地區，交通十分不便。
納愛斯在日化行業的全面起步應該是從1999年開始的。1998年，一直在“雕”牌洗衣皂上做文章，把自己做到肥皂行業的龍頭地位的納愛斯開始了它的產品線擴張。但是這一年他們推的納愛斯珍珠香皂并不成功，老總莊啟傳不得不在下半年作出停產檢修的決定，以回籠資金。到1999年，他們把目光轉向了洗衣粉。
納愛斯公司的作風確實如其商標“雕牌”一樣狠。在洗衣粉上他們出手豪賭，一下子就投產了國內最大的洗衣粉生產單塔，年產達到12萬噸，投資規模上億，而國內其它最大的單塔生產能力只有6萬噸；形成生產能力后又大規模地在全國投資廣告，目標直指城市低端的市民階層，哪怕是偶爾看電視的人，大概也會記得那句很煽情的“媽媽，我能替您干活了”的廣告詞；同時他們還把價格一封到底，以價格低谷在市場上迅速展開。
從市場份額上來說納愛斯絕對是成功的，幾乎就是在一年之內，納愛斯洗衣粉從不存在一下子沖到了龍頭地位。2000年底的統計表明，納愛斯在洗衣粉市場無論是銷售額還是產量都排上了第一，把剛在這個位置上坐了一年的奇強也擠了下去。老總莊啟傳最得意的是，不僅納愛斯自己的生產能力得到了全面的利用，納愛斯還有了必須外聯加工的訂單，成都的寶潔工廠和徐州的漢高工廠都成了納愛斯的OEM廠，開始為中國廠商打工了。
圍繞在納愛斯周圍的始終有一個問題：納愛斯在低價位和高廣告投入的前提下，如何做到利潤的增長？事實上，這個關系到一個納愛斯奇跡能否長期存在的問題。規模生產、巨大的市場份額肯定能帶來成本的下降，但是也就意味著納愛斯必須把自己放在一根市場份額要保持足夠大的鋼絲上。
對于日化行業的巨頭們來說，新秀納愛斯的另一個可怕之處在于它的進取心。剛剛在洗衣粉市場上大獲勝利的納愛斯幾乎是在勝局初定之時就把一只手伸向了牙膏。在2001年，“雕牌”牙膏又出籠了。
同為跨國公司的聯合利華也坐不住了
90年代初在中國日化市場縱橫捭闔的外資廠商主要有四家：寶潔、聯合利華、德國漢高、日本花王。占主導地位的寶潔和利華幾乎是心照不宣地達成了一個價格和市場上的默契，在價格上，無論是洗衣粉還是洗發水，利華屬下的“奧妙”和“夏士蓮”與寶潔屬下的“汰漬”和“飄柔”價位基本趨同；在銷售上，利華立足于華東市場，寶潔立足于華南市場。雙方對對方的根據地一般都不會有大的動作。
但是面對中國廠商頻頻的進攻，坐不住的利華在1999年的11月份大力出手，一下子把“奧妙”的價格下調到了3.5元。并放棄了原來分割市場的默契，在華南也掀起了銷售推廣的熱潮。
價格戰在中國的百試不爽又一次被驗證了。價格下調以后，利華迅速搶到了寶潔原來在洗衣粉上第三的位置，在上海市場它的占有率甚至達到了空前的37%。
更為有意思的是，正在寶潔這個原來被人視作本地化最成功的外資公司現在出現獨資傾向時，聯合利華最近的動作卻一再向中國示好。聯合利華從2000年上半年開始就不斷地向新聞界放風已經申請在中國上市，同時又向國內很多公司發出了合作邀請，最新的傳聞是利華有意與上市公司南風化工合作。
聯合利華的這種動作意圖不得而知，但是外資企業在中國上市的難度他們應該不是不知道，如果把這個大動作看作是公關策略，倒是一種合情合理的解釋。從利華最近修補對收購的中華牙膏的宣傳，到對中國公益事業的更多幫助，我們完全可以看到利華在中國市場形象上與寶潔的爭奪。
幾乎在所有的產品市場上，我們都可以聽得到一句話：“中國市場太有潛力了。”幾乎所有的消費品生產廠商都可以拿出一系列數據，把中國現有人均消費量與發達國家消費量作一個比較，從而證明中國有幾倍、幾十倍的增長潛力，這話當然是對的。
不僅如此，這句話放在今天顯得更有力量。在全球經濟被一片衰退之聲籠罩的時候，年增長幅度達到8%的中國市場誰不眼饞？所以幾乎所有的跨國公司裁員的時候，也都會附上一句話：“中國公司基本不受影響。”
在這個有魅力的市場上，競爭在迅速加劇。就日化行業來說，寶潔這樣的跨國公司在前十年中建立起來的巨大市場份額正成為所有想在這個市場里有所作為的公司最好的攻擊對象。在熟悉了跨國公司的市場操作以后，寶潔會發現，除了現在已經日漸式微的假貨以外，它還得面對大量中國公司螞蟻啃骨頭式的正面進攻。作為一個跨國的大公司，寶潔的弱點也是明顯的：它必須維持比較高的價格和較長的產品線來維持公司的運作。對于本地公司在產品細分市場上的逐項較量，它顯得有些疲于招架。
而這是我們所樂見的，因為只有在廠商的競爭中，消費者才能得到更好的服務和更優惠的價格。寶潔在中國十多年沒有碰上過真正的對手，也正是因為如此，它會一步步地要求廣州的合資方退出股份，逐步成為一個獨資公司。而在2000年4月，在僵持了很久以后，它也不得不在洗衣粉上發動降價，以保衛它日益下降的市場份額。畢竟，中國這個市場它還是想要的。
