產(chǎn)品定位方法（三）

  6．針對特定競爭者定位法
這種定位法是真接針對某一特定競爭者，而不是針對某一產(chǎn)品類別，便如Avis挑戰(zhàn)Hertz的做法--"因為我們名列第二，所以心須更努力"。速食零售業(yè)中，BurgerKing把自已定位為漢堡口味遠勝于麥當勞，溫娣則以"牛肉在哪里？"向麥當勞挑戰(zhàn)；哈帝則指出這家競爭者的潛在弱點，為自已尋求更有利的定位。 
挑戰(zhàn)某一特定競爭者的定位法，雖然可以獲得成功(尤其是在短期內(nèi))，但是就長期而言，也有其限制條件，特別是挑戰(zhàn)強有力的市場領袖時，更趨明顯。市場領袖通常不會放松懈，他們會更鞏固其定位。Avis盡管以第二名的姿態(tài)，努力向前行，但Hertz仍然保有其第一名氣地位，麥當勞面對許多競爭者，反而顯得更強勁、更出色。要挑戰(zhàn)市場領袖時，請先自問：公司擁有所需的資源，且管理當局閑情逸致，能夠全力向市場領袖挑戰(zhàn)嗎？公司愿意投入所需的資金，來改變目標市場對公司產(chǎn)品和市場領袖的比較結(jié)果嗎？公司有能力提供使用者認為具有明顯差異性的產(chǎn)品嗎？請記住：一家小小的公司，很不容易正面挑戰(zhàn)大規(guī)模公司。 
7．關系定位法
當產(chǎn)品沒有明顯差異，或競爭者的定位和公司產(chǎn)品有關時，關系定位方法非常有效。利用形象及感性廣告手法，可以成功地為這種產(chǎn)品定位。 
在零售業(yè)的例子中，美國威斯康辛州Madison市一家小規(guī)模銀行Randall州立銀行，就曾經(jīng)采用這種關系定位法。這家銀行并不大，所擁有的資源也很有限，但卻試圖以分行遍布各地及提供更多服務項目，和大規(guī)模金融機構競爭。于是這家小規(guī)模銀行，與人們對城市歷史引以為豪的心情建立一種關系，1970年初期定位為"社會古跡的守護者"，此一主題在1976年和建國200年一樣永垂不朽。該銀行的標志也經(jīng)過修改，以特別強調(diào)這種定位。該銀行原來了無生氣的墻壁，也裝上當?shù)鼐薹臍v史照片。配合這些改變，制作歌頌該城市歷史的一系列電視廣告，并闡發(fā)了"關心Madison，也關懷Randall州立銀行"的主題，結(jié)果是幾近魔術般的大獲成功。此一新定位執(zhí)行的第一年，原本年年衰退的存款，開始呈現(xiàn)大幅成長。值得一提的是，此一存款金額以及占有率的成長，并沒有投入太多經(jīng)費。
8．問題定位法
采用這種定位法時，產(chǎn)品的差異性就顯得不重要了，因為若真有競爭者的話，也是少之又少。此時為了要涵蓋目標市場，需要針對某一特定問題加以定位，或在某些情況下，為產(chǎn)品建立市場地位。70年代中期，美國的公用事業(yè)幾近獨占，雖沒有直接競爭者，顧客卻認為存有可信度的問題。能源成本提高，石油禁運及通貨膨脹加劇的影響，使可信度的問題愈趨嚴重，全美國的公用事業(yè)都面臨同樣的難題。于是能源公司把自已定位為：了解及重視顧客所關心之能源問題的公用事業(yè)。此一定位反映在房屋成長上："只要我們攜手合作，就能克服"。經(jīng)事前及事后研究顯示，此一策略在短短的15個星期之內(nèi)，就大幅改變了顧客對能源公司的態(tài)度。以問題來定為的另一則實例。非營利性的濫用酒精與藥物處理節(jié)目，原來被定位為協(xié)助治療疾病的節(jié)目，此定位針對為數(shù)不斷增長的配偶、孩子，或嗜酒/藥物者的雇主等。此定位有必要改變，因為大約有40%的成年人，直接或間接受到酒精及藥物嗜好者的影響，但是其中大多數(shù)人既不了解自已的問題所在，也不承認自已的問題。所以，首先必須針對問題，予以定位，其次再尋求解決的方法。因此定位將"此節(jié)目是專門協(xié)助"改變?yōu)?quot;了解及重視受影響之人的問題"。結(jié)果迅速產(chǎn)生效果，此新定位的節(jié)目執(zhí)行不到3個月，門票及收益都比上年增加二倍以上。