國外著名企業(yè)產品開發(fā)策略（三）
（2）域外檢驗——當產品開發(fā)風險重于機會成本時， 公司可采取在本企業(yè)活動范圍以外的市場中檢驗新產品的辦法來獲得市場信息，從而減小開發(fā)風險，并使企業(yè)能夠在有利可圖的大市場中獲得優(yōu)勢，不致因開發(fā)產品而暴露自己。
（3）嫁接——當機會成本重于產品開發(fā)風險時， 為盡快搶奪市場，利用原有的產品“嫁接”新技術的做法是可取的。如瑞典的埃利森電信公司就曾生產過部分數字化的電話交換機，以應急需。與前面北方電信公司所不同的是，它并沒有放棄原有的產品重新搞開發(fā)，而是利用原有產品“嫁接”新技術。目前，外商紛紛涌向我國進行投資，他們利用我國現有國營企業(yè)進行“嫁接”的做法，也是這種策略的一種變通。
（4）兼并——機會成本和產品開發(fā)風險都很大時， 許多企業(yè)惟恐因搞開發(fā)而使本企業(yè)在現有市場角逐中處于劣勢，于是便通過兼并以保住其市場競爭中的地位，同時再集中內部力量專心研制新一代產品。如國外一些企業(yè)在進入我國時，便先“兼并”我國同類的名牌企業(yè)，爾后再騰出力量開發(fā)適應我國需要的產品。這種做法，為什么我國企業(yè)不能借鑒呢？
當然，由于企業(yè)結構、經歷以及環(huán)境的不同，百分之百相同的產品開發(fā)策略是很難找到的。即使是同一種產品的開發(fā)，競爭雙方也未必會用同一種方法去考慮。同樣是開發(fā)核磁共振治療機，通用電器公司選擇了追求開發(fā)成功率的策略。因為它的CT機當時控制著市場，所以它認為自己屬于機會成本低而產品開發(fā)風險大的類型。而西門子公司只控制美國CT機市場的20％，它認為自己的機會成本相對很高，因此，就采取了步步為營的策略?？梢?，企業(yè)新產品開發(fā)策略應根據其機會成本和開發(fā)風險的大小程度來正確選擇，絕不能套用同一模式。
