品牌經(jīng)營(yíng)中的三種典型戰(zhàn)略
一、單一化品牌戰(zhàn)略
單一化品牌戰(zhàn)略就是所有的目標(biāo)都承載于一個(gè)品牌之上，把所有的資源都聚焦于特定的品牌之上的戰(zhàn)略類(lèi)型。單一化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是所有的產(chǎn)品都共用一個(gè)品牌名稱(chēng)、一種核心定位、一套基本品牌識(shí)別，如PHILP在小家電、家用電器、工業(yè)電器和IT上，如CANON在影像設(shè)備和辦公設(shè)備上等等就是采取了這種類(lèi)型的品牌戰(zhàn)略。這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就在于能夠“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”把所有的品牌資產(chǎn)都集中于一個(gè)品牌之上，能夠減少企業(yè)管理的壓力，能夠壯大企業(yè)的聲勢(shì)與實(shí)力感，能夠提高新產(chǎn)品的成功率，能夠減少顧客的認(rèn)知不協(xié)調(diào)，能夠促進(jìn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)或降低推廣費(fèi)用等等。然而這種品牌戰(zhàn)略也并非“放之天下而皆準(zhǔn)”，它適用于各產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元之間能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而不適合于哪些毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，如三菱在汽車(chē)上使用“三菱”在銀行上也使用“三菱”就絕非長(zhǎng)策；另外，如果無(wú)法共享核心定位和基本品牌識(shí)別也不適合于此種戰(zhàn)略類(lèi)型，如999根本無(wú)法在藥品和啤酒達(dá)成定位和基本識(shí)別的一致所以必然導(dǎo)致失敗；最后如果不同類(lèi)型的顧客都擁有某種相似的購(gòu)買(mǎi)評(píng)價(jià)因素(如質(zhì)量等)也適合于此種戰(zhàn)略類(lèi)型，如優(yōu)衣庫(kù)的單一化品牌戰(zhàn)略不僅吸引時(shí)尚少年、辦公白領(lǐng)，也吸引著高收入者。
吉列是單一化品牌戰(zhàn)略的杰出代表，無(wú)論是在手動(dòng)剃具、電動(dòng)剃具還是傳感剃具，吉列都采取了嚴(yán)整的單一化品牌戰(zhàn)略，甚至連女性刮毛刀也不例外。盡管面臨著包括PHILP在內(nèi)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，這種品牌資產(chǎn)高度集中的戰(zhàn)略使得在任何一個(gè)職能單項(xiàng)上吉列能把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋于身后，比如其研發(fā)費(fèi)用高達(dá)2.3%足以另任何對(duì)手瞠目結(jié)舌，在廣告的支出上同樣能達(dá)到令對(duì)手黯然失色的地步。正是在單一化品牌戰(zhàn)略的幫助下，吉列達(dá)到了在美國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)占有率分為68%、73%和91%的驚人程度。
二、多元化品牌戰(zhàn)略
多元化品牌戰(zhàn)略就是把目標(biāo)分別承載于不同的品牌之上，把資源分別配置于不同的品牌之上的戰(zhàn)略類(lèi)型。多元化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是每一個(gè)產(chǎn)品或每一個(gè)產(chǎn)品群都使用不同的品牌名稱(chēng)、不同的定位、不同的品牌識(shí)別。產(chǎn)品品牌多元化的例子有瑞士制表集團(tuán)，旗下有雷達(dá)、歐米茄、天梭、浪琴、SWATCH等；產(chǎn)品群品牌多元化的例子有松下，家用電器為NATIONAL，音像制品為PANASONIC，立體音響為T(mén)ECHNICS。
這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就在于能夠“深挖洞、廣集糧”，滿(mǎn)足不同消費(fèi)者的差異化需求，保證每一個(gè)產(chǎn)品都擁有自己的定位和獨(dú)特的個(gè)性，市場(chǎng)的卡位與深耕密作，降低單個(gè)產(chǎn)品的失敗對(duì)總體的影響等等。然而這種品牌戰(zhàn)略也并非可以簡(jiǎn)單照抄的，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌都必須單獨(dú)推廣勢(shì)必會(huì)增加費(fèi)用開(kāi)支，實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)根本無(wú)力承受，象上海紡織集團(tuán)就擁有幾十上百個(gè)品牌，然而除了“三槍”等寥寥無(wú)幾的幾個(gè)品牌之外其他品牌根本就是有名無(wú)實(shí)；另外，它要求更高的品牌組織與管理能力，多元化品牌使得企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、分銷(xiāo)管理、推廣管理都產(chǎn)生了巨大的壓力，象P&G作為多元化品牌戰(zhàn)略的鼻祖，近些年來(lái)也開(kāi)始通過(guò)在品牌經(jīng)理上增設(shè)品類(lèi)經(jīng)理、削減過(guò)于復(fù)雜的促銷(xiāo)活動(dòng)等方式來(lái)降低管理的壓力，象國(guó)內(nèi)服裝業(yè)的“杉杉”也搞了三四十個(gè)品牌，但新品牌除了“法涵詩(shī)”之外幾乎無(wú)一勝果原因就在于這里。
多元化品牌戰(zhàn)略的典型是P&G，自從1931年推行品牌經(jīng)理制以來(lái)一直堅(jiān)持品牌多樣化的原則，僅僅在洗發(fā)水領(lǐng)域就分別有海飛絲(定位于去屑)、漂柔(定位于柔順)、潘婷(定位于健康)、沙宣(定位于專(zhuān)業(yè))等等，200多個(gè)品牌形成的強(qiáng)大組合不僅使得P&G成為資產(chǎn)超過(guò)300億美元的超級(jí)企業(yè)，也使得在日用品領(lǐng)域無(wú)人能敵其鋒芒。
三、一體化品牌戰(zhàn)略
一體化品牌戰(zhàn)略就是品牌從產(chǎn)業(yè)鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)滲透至其他環(huán)節(jié)甚至全部產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略類(lèi)型。一體化品牌戰(zhàn)略最典型的特征就是除了在制造上發(fā)展品牌之外，在通路上乃至供應(yīng)上都發(fā)展出了品牌，如杜邦不僅是床上用品品牌，更是尼龍、萊卡等供應(yīng)品牌，如家樂(lè)福不僅是零售商品牌，他也發(fā)展出了自己的制造商品牌。在產(chǎn)業(yè)鏈上下游制約關(guān)系越來(lái)越顯著的今天，這種品牌戰(zhàn)略最大的好處就是能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈提高控制能力，“品牌將亡論”的提出者就認(rèn)為即便是“一場(chǎng)大火燒盡單憑品牌就能重新崛起”的可口可樂(lè)如果切斷通路就絕不可能生存，目前“廠商搏奕”也對(duì)品牌一體化能力提出新的要求。
一體化品牌戰(zhàn)略的典型是IKEA，從某種意義上言，IKEA是世界唯一一家既進(jìn)行渠道品牌經(jīng)營(yíng)又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)并且能取得成功的機(jī)構(gòu)，和沃爾瑪不同，沃爾瑪僅僅是一家強(qiáng)大的零售商品牌，他的產(chǎn)品品牌不僅數(shù)量不多而且在影響力上也根本無(wú)法與專(zhuān)業(yè)的制造商品牌相比。然而，IKEA并不滿(mǎn)足于全球最大的家居產(chǎn)品渠道品牌，他更希望自己能夠成為覆蓋全球的制造商品牌，基于此種理念I(lǐng)KEA一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其全部專(zhuān)利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專(zhuān)利”。所以最終對(duì)于IKEA而言，絕不會(huì)存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒(méi)有任何一家制造商能對(duì)他進(jìn)行所謂的“分銷(xiāo)鏈管理”，IKEA已經(jīng)成為融零售商品牌和制造商品牌于一身的“一體化”品牌。
