尋找新定位
戰(zhàn)略競爭可以被視為發(fā)現(xiàn)新定位的過程，從而從舊的定位招攬顧客，或者吸引新顧客進(jìn)入市場。比如，品類單一但貨色齊全的超市從那些品類齊全但選擇有限的百貨公司手中搶奪市場份額。而郵購商品目錄，則吸引了追求方便的顧客。從理論上來說，守業(yè)者和創(chuàng)業(yè)者在尋找新的戰(zhàn)略定位時(shí)面臨著同樣的挑戰(zhàn)。但在實(shí)踐中，新進(jìn)入者往往占有優(yōu)勢。
戰(zhàn)略定位通常不是顯而易見的，找到它需要?jiǎng)?chuàng)造性和洞察力。新進(jìn)入者常常能發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)的，但通常被老企業(yè)所忽視的獨(dú)特定位。比如，宜家家居就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)被忽視或服務(wù)不足的顧客群體。電子城商店以CarMax 進(jìn)入舊車市場時(shí)，則采用全新的方式來實(shí)施運(yùn)營活動——轎車的全面翻新、產(chǎn)品保證、不二價(jià)以及熟練利用內(nèi)部客戶融資。其實(shí)，那些守業(yè)者早可以實(shí)施這些活動。
戰(zhàn)略定位需要?jiǎng)?chuàng)造性和洞察力，這是它不能依賴“麥肯錫方法”等特定程式和工具生產(chǎn)出來的原因，也是麥肯錫等“管理咨詢公司”不能轉(zhuǎn)型為“戰(zhàn)略咨詢公司”的原因。戰(zhàn)略定位通常是豐富經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐下的個(gè)人創(chuàng)見，一般由三類專家提出：首先就是企業(yè)家，他開創(chuàng)了企業(yè)事業(yè)，戰(zhàn)略定位是創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)，就像比爾?蓋茨、邁克?戴爾之于微軟和戴爾公司；其二是高級經(jīng)理人群落，他們是職業(yè)戰(zhàn)略家，每一次任期都是一次新的戰(zhàn)略征程，就如杰克?韋爾奇之于通用電氣，盧易斯?郭士納之于運(yùn)通、納貝斯克、IBM；其三是管理及戰(zhàn)略專家，他們是觀念和理論的引領(lǐng)者，就像彼得?德魯克、杰克?特勞特、邁克爾?波特，等。
新進(jìn)入者可以通過占據(jù)競爭對手曾一度占有但由于多年模仿別人和騎墻而丟掉的定位，以此獲得發(fā)展。此外，來自其他行業(yè)的新進(jìn)入者可以創(chuàng)建新的定位，因?yàn)樗麄兛梢岳米约涸谄渌麡I(yè)務(wù)上的獨(dú)特運(yùn)營活動。CarMax就大量借鑒了電子城商店在消費(fèi)電子產(chǎn)品零售業(yè)中的庫存管理、信貸和其他活動的專長。然而最常見的是，新定位的出現(xiàn)源自各種變化。隨著社會的發(fā)展，新的分銷渠道的出現(xiàn)，新技術(shù)的開發(fā)，以及新機(jī)器或新的信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，會興起新的顧客群和新的購買模式，出現(xiàn)新的需求。當(dāng)出現(xiàn)這樣的變化時(shí)，新進(jìn)入者由于沒有產(chǎn)業(yè)的歷史包袱，往往更容易察覺新的競爭方式。與守業(yè)者不同，新進(jìn)入者不會面臨對原有活動的取舍問題，因而通常更加靈活。
舉例來說，分銷渠道一直是現(xiàn)代商業(yè)的活躍環(huán)節(jié)，也是創(chuàng)業(yè)者展示優(yōu)勢的領(lǐng)域。中國的國美家電連鎖異軍突起，就是從大而全的百貨公司中分離出來的定位，而類似的新定位機(jī)會還有很多，象“玩具超市”、“食品超市”、“影碟超市”美國的玩具反斗城是將玩具從百貨商店分離出來建立定位的例子，該公司目前主導(dǎo)了玩具業(yè)；百視達(dá)影視則建立了“影碟超市”定位，占居著20%的影碟市場。同樣，新定位機(jī)會還存在于“床上用品超市”、“廚房用品超市”、“旅行用品超市”等等。美國的Foot locker 公司甚至建立起了“運(yùn)動鞋專賣”的定位，僅在國內(nèi)就有兩千多家專賣店，2005 年的營業(yè)額達(dá)到56.53 億美元。
