跨國公司中國攻略（三）
分析日資企業之所以能夠在中國早期市場上立足，而且一直保持著良好的發展勢頭，無不與它們所采取獨特的對華市場攻略有著密切的關系：
在品牌策略上，由于中國與日本建交較早以及地緣等原因，80年代，日本的跨國家電公司就在中國樹立了品牌戰略的思想，大肆推廣其品牌。松下在中國大陸的電視、報紙等媒體大肆推廣“Pansaonic”、“National ”，東芝推廣“Toshiba”，甚至到了今天很多人還能記起其廣告歌里的鏡頭。在當時國內企業尚沒有品牌意識的時候，80末至90年代初中國的家電市場基本上充斥著日本品牌。還有值得指出的是，與其品牌意識較強相一致，日本在華的合資企業一般采用日本企業的品牌而非中方的品牌。這也整個中國市場上日本家電產品長期大量出口有一定的關系，同時也跟其在合資談判中達成的協議密不可分。有的企業在合資初期就有明確的品牌戰略要求，即必須使用日本公司的品牌，或者允許它們在合資的過程中根據企業需要不斷追加投資，逐漸加強它們對這些企業的話語權，伺機推出自己的品牌。即使現在，它們也不忘這一點。去年12月松下宣布，原松下萬寶空調改名為松下空調器有限公司，只推廣松下品牌就是一個佐證。
在投資戰略上，日本企業選擇投資伙伴的基本原則是：該企業產品在市場上占有較大份額，知名度較好，一般只與一個企業合資生產中方企業本身就有的主導產品，而不進入全新的領域，比如三洋與榮事達合資生產榮事達的強項洗衣機，與科龍合資生產科龍的強項冷柜，等等。日資公司在中國可謂到處撒網，三洋在中國有38個合資公司，日立已有64家，東芝有20多家，松下也有41家，不把雞蛋放在一個籃子里，是日資企業的一個高招。更為重要的是，日本企業發現中國家電企業的制造能力非常強，但是關鍵零部件的研發能力較差，日本的多家跨國公司紛紛跟中國不同的企業成立了一些生產家用電器關鍵零部件的合資企業。像杭芝機電有限公司生產電機、廣州美芝有限公司生產壓縮機、大連三洋壓縮機有限公司、深圳賽格日立彩電顯示器有限公司等等。這些關鍵的零部件合資企業的成立從某種角度來說，已經從高端零部件上控制了國內家電企業的上游資源。
在企業管理上，日本企業在合資公司中多半采用中方的代表為董事長，日方的代表是總裁的格局。合資公司中的高層管理人員一般也從日本總部直接調派，從一開始就在合資公司中明確了權責利的關系。例如目前東莞的三洋華強是由日本的井上當總裁，合肥榮事達三洋的總裁是由日方的前田雅言先生等等，這些都說明了日本企業對合資公司管理權的要求。
