健力寶：迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃里的飲料巨人

    對很多經(jīng)理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇。地處南國一隅的三水縣酒廠如何在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下造就了一個國人引以為傲的民族旗幟品牌？年輕的張海如何運(yùn)用“空手道”手法實(shí)現(xiàn)了對健力寶的掌控？祝維沙和李志達(dá)這兩位匆匆過客，進(jìn)行了怎樣的“拯救行動”？健力寶究竟迷失在那里？

　　想想看，一個連自己的發(fā)展目標(biāo)都不清晰的企業(yè)，何以能夠長久地走下去？如何能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的其他工作提供一個明確的指導(dǎo)方向？

　　很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是靠一個個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。而張海時期的健力寶則更像是一個患了“多動癥”的小孩，喜歡四處出擊。當(dāng)然，對各種投資，張海自有獨(dú)特的解釋，這集中反映在他于2004年12月24日接受新浪財經(jīng)的訪談內(nèi)容中。

    相對李經(jīng)緯，張海的現(xiàn)代競爭意識顯然要強(qiáng)，他對飲料行業(yè)中品牌定位的認(rèn)知水平肯定要比李經(jīng)緯高。因此，接手健力寶后，面對品牌的日益老化，企業(yè)機(jī)制的僵化，張海進(jìn)行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構(gòu)、人員重組、營造新的組織運(yùn)作機(jī)制、進(jìn)行品牌改造并推出全新的品牌……不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經(jīng)緯有共通之處，例如不相關(guān)的多元化投資，對戰(zhàn)略管理的忽視等。

    另一大硬傷是業(yè)務(wù)流程。在健力寶，流程是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著“流程”背后的真正含義，沒有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈、打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環(huán)中，違背了流程的本來面貌。

    歸根結(jié)底，成功要靠管理。健力寶歷經(jīng)20年，作為中國企業(yè)發(fā)展的一個典型，走到今天如此地步，除了戰(zhàn)略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應(yīng)飲料行業(yè)激烈競爭的系統(tǒng)執(zhí)行力。健力寶，只能用“悲愴”兩個字來形容它的管理，健力寶的后5年所演奏的其實(shí)就是一支管理悲愴曲。

    戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。但話說回來，雖然多元化分散了健力寶太多的資源，但假如飲料業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營好，能夠不斷為多元化的發(fā)展提供現(xiàn)金流支持的話，健力寶斷不會出現(xiàn)后來的結(jié)局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因?yàn)闆]有把飲料經(jīng)營好，沒有經(jīng)營好的根本原因又在于其管理的缺陷。