一：中小企業(yè)，離品牌有多遠
案例中蘇總的難題，不獨是康銳公司一家所獨有。在中國數(shù)以十萬計的中小型企業(yè)中，這是一個普遍的課題。做品牌難，做領(lǐng)先品牌更難，中小企業(yè)做領(lǐng)先品牌難上加難！然而，案例中蘇總的困境，歸根結(jié)底并不是一個做不做品牌的問題，而是一個如何做品牌的問題！
康銳公司犯了幾個做品牌的大忌，決定了康銳公司的品牌大業(yè)前途未卜。首先是犯了過激冒進的毛病。從案例中我們了解到，康銳公司的產(chǎn)值僅僅1.5個億，而廣告預(yù)算居然做到了4500萬，占銷售收入的30%，遠遠超出企業(yè)利潤所得。而且，長期以來，投入總量均遠遠大于產(chǎn)出總量，在短期內(nèi)耗盡了企業(yè)所有的資金。
其次，康銳公司犯了以小博大的投機毛病。以康銳公司的現(xiàn)在實力，根本不足以支持多方投資、兩線作戰(zhàn)。但康銳公司切妄圖在投入巨額品牌資金之余，再在短期內(nèi)投入巨資擴建生產(chǎn)線。這兩筆投資達到3億多，而康銳公司歷年凈利潤總額也不過就是幾千萬。除了自有資金之外，康銳公司的融資渠道根本就近乎是零。它們唯一的希望，就是希望市場快速回報，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，利用賬款周期，挪用原料資金，預(yù)收代理商訂金，提供周期性的資金支持。在目標(biāo)希望落空之后，自然而然就陷進了資金的泥潭，欲撥不能。做品牌有一條鐵的原則，就是必須要耗得起、等得起。品牌回報與品牌投入有一個先后的問題，必須要先投入才有回報。
品牌根據(jù)地，中小企業(yè)創(chuàng)建品牌的思想武器
如案例所述，其實康銳公司為何會陷入困境，歸根結(jié)底還是康銳公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。須知做品牌必須是一個良性的循環(huán)過程，才能不斷的進行品牌積累，最終創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌。雖然康銳公司的品牌塑造前途未卜，雖然中國其它的中小企業(yè)也像康銳公司一樣，一沒錢、二沒人、三沒經(jīng)驗、四沒資源、五沒機會，但也并不能因此就斷定中國的中小型企業(yè)沒有品牌塑造的機會，沒有創(chuàng)建行業(yè)領(lǐng)先品牌的能力。這里邊，關(guān)鍵是看怎么想、怎么做。看能不能做到權(quán)衡利弊；能不能做到避重就輕；能不能做到激活資源？“品牌根據(jù)地”理論，就是指導(dǎo)中小企業(yè)整合資源，創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌的理論工具。前文案例中的康銳公司如果運用好了“品牌根據(jù)地”理論，也不致陷入品牌困境。
所謂“品牌根據(jù)地”理論，就是指企業(yè)集中優(yōu)勢資源，率先在有競爭優(yōu)勢的區(qū)域市場建立屬于自己的根據(jù)地，獲得生存的機會，繼而利用“品牌根據(jù)地”積蓄力量、訓(xùn)練團隊、總結(jié)經(jīng)驗，等待機會，逐步擴大“品牌根據(jù)地”領(lǐng)域范圍，再抓住契機發(fā)動較大規(guī)模的市場戰(zhàn)役，打通“品牌根據(jù)地”之間的連接，化被動為主動，變防守為進攻，最終實現(xiàn)全國的勝利，創(chuàng)建全國性的領(lǐng)先品牌。
1． “品牌根據(jù)地”理論的核心
“品牌根據(jù)地”理論的核心就是“在‘品牌根據(jù)地’領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，中小企業(yè)選擇的市場區(qū)域可以變換，但無論經(jīng)營哪一個領(lǐng)域的市場，這個核心都不得變更。中小企業(yè)只有讓品牌在根據(jù)地“獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企業(yè)做成百年老企，才能基業(yè)長青。據(jù)相關(guān)調(diào)查，消費者在進行消費時，大腦中往往存在一個“消費菜單”。現(xiàn)代社會是一個資訊爆炸的信息社會，消費者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費者本身的非專業(yè)性，使得消費者最終在消費時盲然不知所措，大多數(shù)情況下只能簡單的按大腦中的“消費菜單”進行消費。這個“消費菜單”并不長，一般來說只有3—5個品牌，這3—5個品牌，就是“領(lǐng)先品牌”。
