企業品牌戰略誤區及其診治（一）
我們在營銷過程中，同樣會有一些最基本的觀念指引著我們的營銷和品牌，正是這些最根本的假設，指引著我們眾多的企業往前推進。但現在看來，有相當一部分假設，都在慢慢地成為悖論和誤區：
誤區一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需要現在有太多的企業都在滿足消費者需求，太多同質化的東西圍繞在消費者周圍，而消費者只能接納有限的幾個選擇。因此，營銷的本質發生了變化，它不是一場滿足消費者需求的戰爭，而是一場企業之間爭奪顧客有限心智的戰爭海王銀得菲在競爭激烈的行業環境中還以“需求營銷”的觀念指導操作，出發點就錯了。海王認為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠滿足消費者的這種需求就應該能成功然而康泰克和泰諾都是滿足消費者需求“快”的品牌，早就在消費者心智中建立“怏”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌：康泰克的廣告曾經說“12個小時迅速解除感冒困擾”，泰諾承諾“30分鐘見效”，海王還花這個精力去攻打，就是雞蛋碰石頭。因為一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效的。
誤區二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出聯通新時空試圖用更好的CDMA產品來和領導品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為消費者不會對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產品感興趣。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。既然消費者認定了中國移動是領導品牌，那么這個心智模式將導致他看不見聯通新時空“更好”的地方。沒有心智資源，再好的團隊、管理、投入都無濟于事，或者說定位不明確的企業團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的管理。
誤區三：企業形象與品牌形象是促進銷售的核心力量借助品牌形象與企業形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但終究也會是個美麗的陷阱。品牌形象理論是大衛?奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求，倡導通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益。但隨著越來越多的品牌注重形象，消費者就更青睞接受簡單而直接的訴求，比如那些定位明確的專家品牌，例如格蘭仕之于微波爐，就要強于海爾之于微波爐。一個品牌只有確立了定位后，品牌形象才能發揮出豐滿品牌的作用。同樣有了定位之后，USP也可以成為傳播定位最具差異性的口號。比如說奔馳的定位在于“名望”，但是名望不能直接說出來，于是奔馳用了一個獨特的USP：世界上設計最完美的車。
誤區四：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力娃哈哈通常被視為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但它的品牌競爭力非常脆弱，只是一個泡沫品牌。茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣一一不但不會成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位。信息時代，品牌部在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的“功勞”恰恰在于模糊企業原來苦心建立的定位。自拆幽地用的圍墻，原以為拆了圍墻可以圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方像惡鷹一樣襲來。
誤區五：做大規模才能增強企業競爭力規模不等于競爭力，消費者心智中的勢地位才是真正的競爭力。沒有心智資源的企業，規模再大也沒有意義。IBM原來L卜有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域，以至于被各個領域的專家級對手肢解。IBM在PC機領域被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退，1BMI991年虧損28'fL美元，1992年虧損56億美元，1993年虧損81億美元。IBM當年下滑的原因很簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也就是失去了心智資源。當郭士納帶領下的IBM重新定位為“集成電腦服務”商時，它才成功地實現了戰略大轉型。
誤區六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超追求13韓成長模式在中國比較普遍，特別是家電領域更是如此。比如春蘭，就像是個小三菱。但實際上，中國已經沒有建立三菱、通用電氣這樣企業的可能性了，競爭環境不一樣，再也沒有“單一品牌多元化”做大企業的機會了。日本企業的規模雖然非常大，但是從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，同樣都是2．8億美元營業額的美、日100強企業，日本100強的凈利潤連l％都不到，而美國100強卻高達6．6％，是日本企業的倍。核心原因是日本企業的發展模式比美國的模式要龐大復雜得多，既是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業的盈利能力虛弱，銀行不良資產居高不下。中國企業的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行之，在13韓企業寬泛領域的局部實現集中突破，將其逐塊切割。像格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調，等等，都是成功的例子。
