經(jīng)營控制模式

    總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。

    在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

    IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實(shí)施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。

    二、該做何選擇？

    集團(tuán)控制模式的選擇，其關(guān)鍵應(yīng)該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團(tuán)中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

    不同管控模式下集團(tuán)總部扮演的角色是不同的。如：采用財(cái)務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營，效果是財(cái)務(wù)的集權(quán)而其它領(lǐng)域的分權(quán)，下屬單位有很強(qiáng)的自主性；而采用經(jīng)營管控型的集團(tuán)公司，其總部無論在財(cái)務(wù)還是其它領(lǐng)域（比如：營銷等領(lǐng)域）的集權(quán)程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的管理只到達(dá)各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財(cái)權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)，又能不損失經(jīng)營的靈活性，似乎是集團(tuán)企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

    從目前中國集團(tuán)企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等。

    由于這些問題的存在，使得中國的集團(tuán)企業(yè)決策程序不夠科學(xué)合理，如果采用經(jīng)營控制模式，勢必會損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機(jī)；而戰(zhàn)略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，難度也相對較大，絕大多數(shù)中國企業(yè)還欠缺這樣的能力；現(xiàn)階段的中國集團(tuán)企業(yè)，由于ERP等信息系統(tǒng)的采用，為財(cái)務(wù)控制模式提供了可能，在尚不具備戰(zhàn)略控制能力的情況下，財(cái)務(wù)控制模式成了中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。