影響中國企業(yè)實(shí)踐的十大管理思想（一）

 　　各種管理思想在中國得到空前的傳播，管理大師們亦以“你方唱罷我登場(chǎng)”的架勢(shì)樂此不彼地到中國兜售和演繹其管理思想。那么，在諸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具對(duì)本年度中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響？我們的企業(yè)又從哪些管理理念中獲得了什么樣的收獲？同時(shí)又有哪些管理理念需要中國的企業(yè)進(jìn)行反思呢？　

繼任者計(jì)劃

　　近些年來，以GE公司首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇讓位，新CEO伊梅爾特成功主政為代表，有計(jì)劃有條理地為組織尋找最高執(zhí)行長官的繼任者的思理論在西方獲得了較快的發(fā)展并在實(shí)際執(zhí)行中趨于成熟。關(guān)于繼任者計(jì)劃的實(shí)施主要有兩個(gè)類型：一是，觀察家族（或者小私有）企業(yè)并從繼承者中尋找繼任者的方法。此種方法需要防范，第一在位者（創(chuàng)始人）沒有預(yù)計(jì)到自己的突然去世，第二他沒有能夠很好地與其次子或其他直系親屬溝通，在他死后或者退休后只能有一個(gè)最高執(zhí)行官。二是，觀察大型公共企業(yè)尋找最高執(zhí)行長官的方法。以上兩種繼任者計(jì)劃的實(shí)施已經(jīng)有了共識(shí)，即把選擇繼任者的問題留到最后一分鐘是不明智的，任何未來的最高執(zhí)行長官都需要進(jìn)行培養(yǎng)。畢竟，當(dāng)責(zé)任的接力棒從一個(gè)人手中傳給另一個(gè)人時(shí)，它需要有一個(gè)交接的過程和時(shí)期。

　　就企業(yè)實(shí)施的情況來看，卓躍咨詢認(rèn)為，目前的繼任者主要有以下四種類型：一是外來者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格完全與以前的不同；二是外部的局內(nèi)人，有的人很了解這個(gè)公司，但實(shí)際上卻并不為該公司工作；三是經(jīng)過比賽取贏家，內(nèi)部候選人公開地與其他內(nèi)部候選人進(jìn)行對(duì)比，并競(jìng)爭職位；四是老板的“寵臣”，候選人在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，由現(xiàn)任最高執(zhí)行長官及其機(jī)構(gòu)一手提拔，并著手培養(yǎng)。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：繼任者計(jì)劃是一套培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮和摸索也在考慮各個(gè)層級(jí)的接班人計(jì)劃，但通常沒有形成規(guī)范和順暢的流程和制度，更多的是盲人摸象憑感覺。尤其在04年中國企業(yè)發(fā)生了諸多企業(yè)家的“突然退休”和企業(yè)家的意外身亡事件，使得這些企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己沒有一個(gè)足夠能力來掌舵并引領(lǐng)該企業(yè)繼續(xù)奔跑的領(lǐng)軍人，更使中國企業(yè)家的繼任者計(jì)劃的缺失異常凸顯，也同時(shí)推動(dòng)了企業(yè)界和經(jīng)濟(jì)理論界對(duì)企業(yè)繼任者計(jì)劃的探討。

　　那么，中國的企業(yè)該如何順利建立企業(yè)的接班人梯隊(duì)呢？其實(shí)，培育企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因?yàn)殡S著企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和市場(chǎng)地位在不斷地演變，需要與此相匹配的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力的變化和提升。簡單地說，整個(gè)企業(yè)繼任者培育過程主要包括這樣幾個(gè)步驟：第一，理清企業(yè)經(jīng)營策略與長短期目標(biāo)；第二，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與知識(shí)結(jié)構(gòu)及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的哪些能力，并由此可能達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)；第三，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入較多的資源加以栽培。

競(jìng)爭戰(zhàn)略

　　作為哈佛商學(xué)院的教授和競(jìng)爭戰(zhàn)略理論的權(quán)威，邁克爾?波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學(xué)院教授”。邁克爾?波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭戰(zhàn)略》中，波特提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即“五力模型”認(rèn)為，行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并同時(shí)指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭位置。邁克爾?波特還提出了“三種通用戰(zhàn)略”，包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化，說明由于企業(yè)資源的限制，往往難以同時(shí)追求一個(gè)以上的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　波特戰(zhàn)略理論被視為80年代主流的戰(zhàn)略理論，而在今天這種商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合管理實(shí)踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)方面沒有論述。正因?yàn)樗僭O(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的，“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個(gè)典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難再用波特的框架預(yù)測(cè)行業(yè)的競(jìng)爭格局。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：波特今年不遠(yuǎn)萬里來到中國繼續(xù)兜售他的競(jìng)爭戰(zhàn)略，他也與諸多中國國內(nèi)企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對(duì)話。實(shí)際上，中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于國外企業(yè)技術(shù)的壟斷性和中國企業(yè)缺乏技術(shù)的創(chuàng)新性等原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競(jìng)爭格局。成本競(jìng)爭的苦果使很多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到需要新的競(jìng)爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。而波特04年的中國之行則為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化、深入化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點(diǎn)上建立競(jìng)爭力，對(duì)于經(jīng)營實(shí)踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對(duì)于中國管理實(shí)踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不僅僅具有杰克?韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊?！　?/span>

走動(dòng)式管理

　　走動(dòng)式管理，被稱之為MBWA，它有時(shí)也被叫作漫步管理（management by wandering about）或四處走管理（management by walking）。MBWA通常包括下列幾點(diǎn)：

　　人員通?；〞r(shí)間在他們的部門走動(dòng)。而且能夠參與即時(shí)的討論。

　　個(gè)人在組織內(nèi)部建立熟人聯(lián)絡(luò)制度。

　　咖啡時(shí)間或者午餐時(shí)間會(huì)產(chǎn)生很多聊天的機(jī)會(huì)，在公司走廊里也是如此。

　　管理人員離開他們的辦公桌，開始和單獨(dú)的員工交談。

　　管理大師杜拉克在1990年發(fā)表的《走動(dòng)式管理——向外走！》（Manage by Walking Around-Outside!）一文中這樣說道：“大約40年前，我第一次建議高層‘在周圍走動(dòng)’，即走出辦公室，去和公司內(nèi)的其他人交談。當(dāng)時(shí)這是正確的建議，現(xiàn)在這樣做就錯(cuò)了，是對(duì)經(jīng)理人最稀缺資源的浪費(fèi)。因?yàn)楝F(xiàn)在我們知道如何使信息在組織內(nèi)上傳。依賴走動(dòng)式管理會(huì)使經(jīng)理人產(chǎn)生虛假的安全感：它使他們相信擁有信息，而其實(shí)他們知道的不過是下屬想讓他們聽到的。而現(xiàn)在正確的建議是，經(jīng)理人應(yīng)向外走動(dòng)式管理。” 所謂“向外走”，就是到公司的客戶那里去，到供應(yīng)商那里去，到投資者那里去，到政府那里去，甚至是到競(jìng)爭對(duì)手那里去，并且要有意愿和勇氣，到國外去走走。在杜拉克看來，美國人斯隆（Alfred P. Sloan）能夠在上個(gè)世紀(jì)二三十年代把通用汽車建設(shè)成為世界第一的汽車制造公司，實(shí)際上是靠和顧客一起工作干出來的。他每三個(gè)月就有一次從公司總部所在地底特律市消失，而且不告訴任何人他要去往何方，第二天他會(huì)出現(xiàn)在其他城市的經(jīng)銷商面前，做過自我介紹之后，請(qǐng)求經(jīng)銷商同意他作為銷售人員或者助理服務(wù)經(jīng)理，工作兩三天。然后在同樣的那個(gè)星期，到另外兩個(gè)城市，以同樣的方式為另外兩家經(jīng)銷商工作。這樣，到下個(gè)周一，他回到公司，就以便條的方式，發(fā)布他所了解到的顧客行為變化、顧客對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)以及公司向經(jīng)銷商所提供服務(wù)的偏好變化、市場(chǎng)趨勢(shì)和汽車款式變化趨勢(shì)的信息。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：娃哈哈的宗慶后一年有200多天在市場(chǎng)上進(jìn)行走動(dòng)，拜訪經(jīng)銷商，而今年剛受到成長瓶頸制約的聯(lián)想少帥楊元慶也是頻繁地去拜訪經(jīng)銷商，格蘭仕的梁慶德“德叔萬里行”亦被傳為佳話。張瑞敏也應(yīng)當(dāng)是中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)行走動(dòng)式管理的典型代表了。張通過各種各樣的渠道拉近與客戶乃至用戶的距離。他不但去大商場(chǎng)、大連鎖，也到國外，比如在日本去日本的商場(chǎng)，與柜長、店長交流。顯然“走動(dòng)式管理”在國外經(jīng)歷過實(shí)質(zhì)性內(nèi)容轉(zhuǎn)變之后，在中國的優(yōu)秀企業(yè)里已經(jīng)得到了較為良好地貫徹。

　　不過，我們?cè)诳吹竭@些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)行走動(dòng)式管理的同時(shí)，還必須看到還有不少問題存在著：一，很多企業(yè)家往往還很封閉，根本不實(shí)行“向外走”的做法。二、很多企業(yè)員工認(rèn)為“向外走”是企業(yè)老板一個(gè)人的事情。實(shí)際上，只有向外走的觀念滲透到企業(yè)的文化中，才有可能培養(yǎng)出良好的團(tuán)隊(duì)和融洽的文化氛圍，才可能整體提升企業(yè)的核心競(jìng)爭能力。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩家或兩家以上的公司為實(shí)現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)而形成的一種緊密的合作關(guān)系。自從美國管理學(xué)者羅杰?內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡?霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競(jìng)爭力的重要手段之一。這種合作關(guān)系涉及一個(gè)長期的承諾，而不僅僅是為一個(gè)問題提供短期解決辦法，比如如出現(xiàn)臨時(shí)性生產(chǎn)問題時(shí)，需自外部采購零部件。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有運(yùn)作高效，機(jī)動(dòng)靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點(diǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)可以分為橫行聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作，聯(lián)合研究與開發(fā)，定牌生產(chǎn)，特許經(jīng)營，相互持股等。戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)則是：創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力；迅速獲得新技術(shù)；進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額；降低風(fēng)險(xiǎn)；打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國外市場(chǎng)；獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本的目的。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的發(fā)展趨勢(shì)：　

　　1、從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭型聯(lián)盟；

　　2、從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識(shí)聯(lián)盟；　

　　3、從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)；　

　　4、從“硬約束”的實(shí)體聯(lián)盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯(lián)盟。

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：2004年中國企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的步伐明顯加快，歸納起來，卓躍咨詢認(rèn)為主要呈現(xiàn)這樣幾種狀態(tài)：一是中外企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如創(chuàng)維與日本公司愛普生的聯(lián)盟；二是行業(yè)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如今年的EVD陣營，以及最近的數(shù)字電視聯(lián)盟；三是企業(yè)間業(yè)務(wù)互補(bǔ)型的聯(lián)盟，比如長虹與中遠(yuǎn)等企業(yè)的聯(lián)盟，等等。實(shí)際上，未來對(duì)中國企業(yè)來說，最重要的就是與跨國公司的的合作。與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會(huì)有更多與競(jìng)爭對(duì)手的聯(lián)盟案例產(chǎn)生，也就是所謂的“競(jìng)合（競(jìng)爭合作）關(guān)系”。

　　經(jīng)過多年自由的市場(chǎng)競(jìng)爭，不少行業(yè)已經(jīng)逐步發(fā)展成熟，市場(chǎng)亦趨于飽和，每個(gè)競(jìng)爭者想從對(duì)手中搶食點(diǎn)市場(chǎng)份額越發(fā)困難，企業(yè)間就需要通過聯(lián)盟共同把市場(chǎng)做大，形成“多贏”格局。不過中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，前提是需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)納入長期保護(hù)范疇考慮。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個(gè)成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時(shí)間的長短，而在于是雙方合作的基礎(chǔ)和意欲達(dá)成的目的。

業(yè)務(wù)外包

　　業(yè)務(wù)外包，是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給別的更加擅長和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營的行為，可以是外包自助餐亦可以外包人力資源部門。業(yè)務(wù)外包是順應(yīng)了供應(yīng)鏈環(huán)境下的競(jìng)爭而產(chǎn)生的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和專長，而將企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)來完成，從而達(dá)到“專業(yè)的人做專業(yè)的事情”的目的。這與傳統(tǒng)企業(yè)的“縱向一體化”控制和一個(gè)企業(yè)“包治百病”般的完成所有業(yè)務(wù)的做法有很大不同。

　　業(yè)務(wù)外包有以下益處：第一可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，第二加速業(yè)務(wù)重構(gòu)，第三提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化配置資源。把多家企業(yè)的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性變革。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)運(yùn)作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;關(guān)系導(dǎo)向”。 通過業(yè)務(wù)外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競(jìng)爭力，將精力聚焦于不斷創(chuàng)新，不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，保持技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，擊敗對(duì)手的同時(shí)又獲取了新產(chǎn)品帶來的高額回報(bào)。再通過不斷將生命周期走向成熟的產(chǎn)品外包出去，又可大大降低營運(yùn)成本和固定資產(chǎn)投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產(chǎn)效率獲得最大化提高?！?/span>

　　中國企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，象類似HP這樣的公司已經(jīng)形成了“連環(huán)包”的情況，即在承攬別的企業(yè)業(yè)務(wù)的同時(shí)也將自身弱勢(shì)的業(yè)務(wù)和部門外包出去。不過，雖然業(yè)務(wù)外包有許多好處，成為企業(yè)獲得競(jìng)爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。在國內(nèi)企業(yè)中即出現(xiàn)過這樣的情況，一些企業(yè)并沒有認(rèn)清自己的核心競(jìng)爭力，就盲目實(shí)施外包，不但沒有獲利反而虧損。因此，國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)外包的時(shí)候，應(yīng)進(jìn)行企業(yè)診斷，通過EFE和IFE分析，以及競(jìng)爭態(tài)勢(shì)分析，挖掘競(jìng)爭對(duì)手難以獲得并難以復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì)，將其演變?yōu)槠髽I(yè)獨(dú)有的核心競(jìng)爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競(jìng)爭力，做到揚(yáng)長避短以后，再實(shí)施業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)獲得真正的效益。