影響中國企業實踐的十大管理思想（二）

行業分析師關系管理

　　行業分析界有這樣一群專家，他們通過專業的研究、觀察和判斷，向社會提供咨詢意見、發表報告、接受媒體訪問、互相交流觀點、對全世界的某個商業市場領域進行預測，并有可能影響一個公司的支持者和股東的價值取向。行業分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專注于影響公司股價的行為，而行業分析師則專注于行業的發展走勢、公司的全部業務，并根據顧客的反饋和自己對公司的觀察來評估公司的實力，觀察的方面包括管理團隊、總體競爭前景、對公司產品和服務的市場需求驅動因素、公司產品與服務的質量，最重要的是，客戶購買的是什么、是如何評論的以及是如何使用公司的產品和服務的。事實上，金融分析師更多的是定期從行業分析師那兒獲得數據和看法。由于行業分析師被認為是各自領域的專家，所以他們可以對公司的市場認可度、客戶的購買決策發揮相當大的作用，因為決策者們以及商界人士普遍都會征求他們對各家公司的看法。行業分析師群體多出現在朝陽產業，這些產業競爭較為激烈，開放度高，市場變化快，例如IT行業、電信行業、汽車行業等。不確定的市場因素越多，就越需要判斷市場變化和分析預測行業趨勢，在這種情況下，行業分析師的重要性就越高。

　　行業分析師關系管理10多年前在西方已經被引入諸多公司的對外事務管理了。

　　中國企業實踐思考：德隆事件、聯想裁員、微軟危機、“郎顧之爭”……。在這些足以調動人們的神經和胃口的事件中，我們看到中國企業在對行業分析師的關系管理上還是很缺位的。行業分析師關系管理在國外已經成為與媒介關系管理和政府關系管理并列的第三極的公共關系管理的營銷戰略，而國內卻鮮有企業對此足夠重視。像郎咸平、方興東現象的出現告訴我們，獨立的行業專家、行業分析師的出現和崛起已經成為很多行業不可忽視的角色，他們所進行的行業調查研究、提供的咨詢意見，所發表的報告、與媒體交流的觀點，甚至對某個市場領域進行的未來預測等，都可能影響著一個公司的企業形象、消費者購買導向、甚至資本市場的股價走向。因此，企業如何增強行業分析師關系管理意識，增強此種管理的能力，已經到了刻不容緩的地步。

　　對于今年“郎”（郎咸平）的到來，我們企業并非束手無策。有效的溝通和行業專家關系管理能解決不少問題。企業可以將自己的信息充分與專家們進行溝通，使信息更加流暢和透明。對于具有戰略眼光的分析師，企業不妨聘請他們做顧問，甚至設立獨立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專家在某種程度上就可能充當起新聞代言人的角色。記得當初某戰略咨詢師針對TCL和KONIA的對比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業干脆聘請該咨詢師做了顧問，不失為“雙贏”之策。

績效管理

　　績效管理是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級考核下級的方式進行，而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉升／降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。績效考核的結果則又是員工總結經驗教訓、進一步改進工作、提高個人終生就業能力的依據。

　　核心元素：績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計劃，即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。

　　動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施年度內隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。

　　績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。

　　績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。

　　再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了。

　　中國企業實踐思考：根據德勤的一項調查數據，中國目前的企業只有5%的員工和經理對自己公司的績效考評流程感到滿意。2004年，中國企業經理人對企業要有良好的“績效管理”的呼聲越來越高。

　　由“績效考核”到“績效管理”，雖然兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業。“績效管理”的實施，對企業提出了更高的要求，企業管理者和員工必須更新觀念，跟上時代。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是基于管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注并解決績效低下問題，卻旨在成功與進步。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價。

核心競爭力

　　“核心競爭力”這一術語被管理學領域引進是在1990年。由美國管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業的核心競爭力是組織綜合能力的體現，特別是如何協調不同產品技能和整合多條生產線的技術。核心競爭力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅強的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競爭力的三個標準：一是核心競爭力能夠使企業有潛力在一個寬廣的市場范圍內競爭。二是核心競爭力對于企業終端產品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競爭力是競爭對手難以模仿的。比如，它可能是企業技術和生產技能的復雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點從市場份額轉移到價值鏈和企業作業活動之后，核心競爭力及其概念成為系統思考的最重要一部。

　　 中國企業實踐思考：其實，當核心競爭力被引入中國之時，國內多數企業的心理是浮躁的，認為有了核心競爭力就有了戰無不勝的能力。但實際上，企業的競爭力也是動態變化的，今天的核心競爭力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。從企業的整體發展協調來看，“核心競爭力”只是企業系統管理能力的綜合體現和簡化表述。任何一個企業，必須制定長期的戰略，同時充分地利用外部機會和自身的應變力、適應力和創新力才能成功，兩者動態的匹配是企業持續競爭力的源泉。企業的系統管理能力主要集中體現在資源、流程、價值觀三個方面。

　　企業只有從核心競爭力向企業的系統管理能力的跨越，才能建立可持續發展的核心優勢。中國企業在核心競爭力方面的錯誤觀念主要有三個：第一，競爭力就是核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復制。第二，核心業務是核心競爭力。其實，回歸核心業務并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領域的專業化經營，在此過程中逐步形成自己在品牌、管理、技術、產品、銷售和服務等多方面與同行的差異。在發展這些差異時，企業能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術、方式和方法等有可能構成今后公司核心競爭力的要素。第三，核心技術就是核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術，但并不妨礙它成為行業翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應鏈管理。　　

職業經理人信托責任

　　信托責任是維持美國和英國股市一個最重要的條款。它主要指企業或者公司聘用職業經理人，法律保障他的信托責任，而他的所作所為必須由董事會依照相關設定的硬指標進行判斷。

　　中國企業實踐思考：MBO的興起，似乎成為承認高層管理人員人力資本的一個捷徑。在國內一些國有企業的產權變革過程中，規則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國資的盛宴。更有一些機會主義者甚至認為這是千載難逢的漏洞。通過MBO收購，企業的管理層有機會成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機會，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對TCL、海爾、科龍等三家企業產權改革過程進行的剖析引起了關于產權改革的大討論。郎的主要觀點就是停止MBO的實施，并指出目前國企改革中一些將國有資產以賤賣的方式（包括MBO）轉成私人資產（包括國企經理人和民營企業家）的現象。他認為，產權交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國企未來的改革應該建立以激勵機制和信托責任并重的方式，建立一套職業經理人機制，同時再建立一套提高職業經理人經營效率的激勵機制。具體做法是，政府行政命令首先應該退出市場，而國有股留在市場，成立以專業人士為主的董事會，以市場價格在二級市場聘用職業經理人，而職業經理人可以包括過去經營卓有績效的民營企業家。董事會應以每季度的硬指標公開、透明地評估職業經理人，以決定其去留。但職業經理人不能成為股東，他只能透過期權激勵機制以市場價格用自己的錢購買股票。

　　隨著職業經理人信托責任的建立和完善，國內職業經理人市場的繁榮也指日可待。　　

并購后的整合

　　在20世紀90年代由于越來越多地認為簽訂并購（M&A）協議很簡單，因而并購后的整合（PMI）變成一個流行的管理問題。幾乎每個人都被認為有能力簽定協議，但是協議運作起來卻是艱難的。什么能使一個并購順利運作起來呢？一般認為并購失敗率高的原因有兩點：在談判交易時，對財務和戰略方面關注過度。大家都關注的是價格。實際上應該多關注通過雙方的整合，使所有的價格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國交易中尤為明顯。卓躍咨詢此前做了主題為客戶認為什么是合并中最重要的問題的調查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰略”，后面是“選擇最佳的收購候選人”，“支付最低的價格”和“構建最佳財務方案”。卓躍咨詢認為中國企業解決PMI中的最重要和最關鍵是要解決如下六門技能和知識：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋戰略；第二，把整合作為從組織日常業務中分離的獨立過程來管理；第三，設立專門的整合團隊和清楚的業務和程序表；第四，給從整合中獲得的預期利益定一個清楚的目標；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設立一個交流整合目標和過程的程序，要對此保持清醒。

　　中國企業實踐的思考：隨著中企業走向國際化的進程中，跨國并購成為中國企業進入或快速占領國際市場的最有效途徑。因為，中國企業在收購國外企業并沒有太多的經驗，導致了中國企業在實施并購后往往會出現很多問題。這一點主要集中在：中國企業低估了文化的差異。以國內著名企業TCL為例，該企業收購德國施耐德的電視機制造業務后發現公司的很多經營需要跟工人進行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會進行溝通。這些法律和文化上的差異，導致TCL在收購施耐德后的策略并不能夠立即實現，企業也一直陷入困境和虧損。實際上，像TCL這樣的例子在國內很多企業中，并不在少數。

　　除了跨國并購外，國內企業之間收購和重組之風也越來越趨于活躍。國內資產市場的諸多大鱷們抱著產業整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購行動。行業間并購也趨于活躍。在國資退出競爭性領域的今天，國內間的并購有一個明顯特征就是：民營企業收購國有企業。民營企業的管理特征、經營機制、用人機制、企業文化等方面與傳統國有企業存在很大差異，這就導致了民營在并購國有企業后出現的諸多整合難題。

　　這種具有普遍意義的并購后的整合，將是擺在中國企業面前很長一段時間的難題，但是它也需要中國企業進行面對和解決的。