企業集團未來財務管理模式（二）
三、集成化財務管理的幾個階段
實現從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現集團內部財務上的集成；第二步，實現集團內部財務與業務的集成；第三步，實現集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現聯網后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節減基層單位財會人員和費用支出。通過在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要實現財務的集中核算，因此企業應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現這一步目標；對于大多數企業來說，加強基礎管理，實現集團內部的財務集成仍是其現階段的目標。
集團內部財務與業務的集成是集成化管理的第二階段。在網絡，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業務管理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監督企業的財務狀況和經營成果的。企業供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接企業的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，并不斷提高效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合，實現對集團內部供應鍵的管理。要實現第二步目標，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業集團正在為實現這個目標而奮斗，適應這一管理要求的財務軟件也已問世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。
對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的最高目標。在網絡社會，全球網絡已將供應鏈上的所有企業聯系在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈同其他企業供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新的企業競爭。財務管理已不再僅僅是企業內部的事情，要收集有關于集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現第三步目標，需要對整個供應鏈進行業務流程再造，這中間會涉及到許多復雜的。但實現這一目標后，有利于企業的長期穩定發展。目前我國個別優秀企業已在推行這種管理模式，如海爾集團1999年對整個供應鏈進行業務流程改造，利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種管理模式提出了相應的軟件。
四、實現集成化財務管理需要解決的問題
要實現集成化財務管理，不僅需要硬件設施能夠跟上，更需要相應軟件設施的配套。企業集團要采取一系列措施對企業流程進行再造，以適應網絡時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。
首先，傳統財務管理側重于財務的核算管理，要轉變到新的集成化財務管理模式，企業集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。企業要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理。
第二，企業再造的核心領域是對傳統業務流程進行再造。在社會，業務流程按職能部門劃分，結果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。盡管財務管理涉及到企業的每一項活動。但傳統上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭——業務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要，勢必要對企業工作流程進行重組。首先打破企業部門內部界限，重組企業集團內部的工作流程，建立流程型群體，實現財務、業務的一體化和集團內部財務管理與業務管理的集成；然后將集團內部的業務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供應鏈中不必要的中間環節，實現集團內部財務管理與整個供應鏈的結合。
第三，適應工作流程的再造，企業的組織結構也要作出相應改變。傳統的企業中，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業務部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中層管理人員，財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業務流程重組后，財務、業務實現了一體化，財務部門、業務部門分工界限日益模糊并趨于融合，跨職能型群體大量出現；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現扁平化。網絡化趨勢。
對企業進行再造，需要經過精心的組織準備工作，首先要成立再造小組，然后對企業現有業務流程進行，根據最大化滿足顧客需要的原則，設計出新的業務流程，最后在企業中進行實施。實行企業再造工程，將改變企業員工多年來習以為常的工作方式，并涉及其權利和利益，因此，必然會帶來較大的阻力，需要領導人很大的勇氣和毅力，并要注意加強內部信息的溝通。
