公司集中控制的策略
在中國的企業集權也許也是一種無奈的選擇。中國國有企業改革20年來，我認為在財務管理上，采取了過分分權，使得我們的一批國企資金占用上升，管理失控。這是一個教訓。選擇集權方式跟目前中國的社會道德背景是緊密相關的。企業財務上最大的兩個問題，是假帳和小金庫。所以在中國，不管是民營企業還是國有企業，搞集權管理也許是一種無奈。我從以下幾個方面談一談我對集團公司集中控制的策略的認識。
架構財務控制的集團總部和集團董事會
第一，總部的性質選擇。作為一個集團公司，有兩種選擇：一個是純粹型控股公司，一個是混合型控股公司。差異就是集團公司進行不進行具體的商品經營業務。我認為，這種純粹型控股公司，在數量上越來越少。為了加強控制，這種混合型控股成為一種主流。
從集團公司來講，為了使控制更有效果，集團應該在自己的定位上，比如我們有一個公司，給它設計的就是整個公司的六大中心，發展規劃中心、人事中心、人力資源設計中心、財務管理中心等等。只有這樣，才能形成一個集團的整體形象。我們都吃過麥當勞，都吃過肯德基，但是它整個的CI都是全世界統一的，這種統一的經營理念，就是集團給人的一個基本識別系統。
作為集團總部，他應該很清楚，自己是一個出資人，在財務當中，在整個定位上，必須落實出資入的功能。
總部的功能，最主要體現在集團的董事會。集團董事會應該做什么，不做什么，我的觀點是：在整個集團當中，大的方面絕對不能有所含糊。我經常聽到這樣的觀點，作為股東只有兩個權利，一個是投票權，再一個就是分紅權。《公司法》對股東權利的規定是非常規范、非常具體的。也就是說，僅僅只有出資權，只有分配權，這是對出資人一種極大的傷害。有一個案例，在中國的企業當中，受國際上比較贊賞的就一個公司，就是科龍。科龍的運作和集團良好治理結構是密切相關的。董事比較少，四名。這是我了解所有中國的大型企業董事人數最少的一個董事會。這么少的董事會人數的安排，最重要的是效率。但是效率會不會影響它決策的效果呢？不會，因為它有三個委員會。發展戰略委員會、審計委員會和投資委員會。實際上科龍集團這三大委員會，絕大部分的委員都是外聘的非執行董事。像市計委員會，是由兩家跨國的國際會計事務所來做的。投資委員會、戰略委員會由香港的一些專家和高校教授。討論集權和分權，討論集團總部的決策問題，有個治理結構的問題。治理結構怎么來做？我想這個案例給找們的啟示是富有操作性的。
在集團發展當中，有一個問題，就是你怎么能知道集團管理的決策是有效的呢？我想利龍案例給我們一個很好的啟示，就是引進外部董事。外部董事他沒有股權，并不直接參加經營管理，他發表的觀點是最具有獨立性，而且實踐證明，能夠提高集團的效率。
再一個，審計委員會。治理結構當中有四層，股東大會、董事會、監視會和經理層。包括美國，包括中國的科龍集團，有一個審計委員會。為什么在一批的企業當中，還加一個審計委員會？實際上進一步說明了，今天的討論主題就是要幾大防線來嚴防個人的內部控制，或者說董事會只有決策，沒有監管。所以從美國，從亞洲地區，一批成功企業的董事會當中，審計人員的設置，實際上給今天的主題增加了很多有意義的啟示。
第二，作為一個集團，它肯定有下級單位，下級單位有三種設置形式。子公司，分公司或者事業部。我們任何一個組織絡構的設計，都必須留成本受益帳。我的分析無非是三個動因。①為了稅收。②融資方面。③鎖定風險。
在中國，為什么普遍采取設立子公司？很顯然，分權是一種選擇，但是分權的結果帶來什么東西？子公司設立是不明智。回到如何架構關系方面，從案例出發，中國的公司也罷，外國的公司也罷，以事業部這種形式，在中國最早的是海爾集團。海爾集團學習日本豐田公司做法，來建造了海爾集團的事業部體制。集團是投資中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心，很好利用了我們會計思想。在我國的一批企業，包括春蘭，春蘭是扁平式管理，現在也是事業部，包括長虹等等，大家看到經過兩年痛苦的企業內部改革的美的集團，它也選擇事業部，事業部和子公司、分公司的差異，它的經營權機制改革。五個事業部對產品的經營負責，相關產品的開發、銷售、服務一體化。美的這種做法，財務并沒有分權，資金運作的集團公司還是體現非常清楚。我們管理機構有三種形式，H型，U型，M型。M型較好解決了集權和分權問題，事業部在大型集團的組織結構當中怎么做。
如何做集權，架構全新的財務預算管理體系
在今天強調財務管理的時代，預算管理必須提高到一個應有的高度，預算的概念我們必須清楚，必須把它賦予預算本身的含義。我們搞財務，特別搞企業的人，經常把預算和計劃搞不清楚。但是今天預算作為機制的反映是非常清楚。
在企業內部，按照《公司法》，企業預算、決算的審批權在股東大會，預算是一種機制。我們的國有企業經常有概念性錯誤，把總經理喊成老總，錯了，總經理是打工仔，董事長才是法人代表。經營者和出資人的概念是很清楚的，為什么這種機制訂公司當中，包括經營者有三個東西來制約企業的行為，安排企業的結構。哪三個東西？一個是《公司法》，一個公司章程，一個是公司預算。
公司預算是最富有操作性的。去年六月在香港開會，我們上海有一個大學教授，大侃預算管理的必要性，因為那是國際會議，下面聽眾提一個問題，你們大陸還討論預算管理的必要性，這是什么時代？一句話，預算管理系統不搞了，落后了，你們還搞這個東西。企業管理還得從基礎工作做起。在我們推預算管理的今天，它不是現代化的管理經驗，應該是管理的基礎性工作，這跟企業有會計和賬簿一樣，預算管理應該作為企業管理的重要方面來推薦，作為基礎工作推薦。
集團關聯交易與轉移定價設計
對西方的集團來講，沒有對業務的控制、財務的控制，就會虛化。只有通過業務的控制才能落實財務的控制，才能實現財務控制的目標。
我在北京調查一個中外合資企業，這個企業老外每年投資2000萬以上，但是這個企業年年虧損，這就奇怪了，這個老外怎么這么好？年年虧損還追加投資，實際我們看它的帳，它的成本，我們叫“兩頭在外”，這個產品的材料成本價格高于美國成品價格的25％。所以他每年轉移價格就把利潤轉走了，把投資收回去了。我問這個總經理，這個價格你知不知道？他說知道，這是董事會定的。所以，我要說的問題，對于企業集團來講，沒有業務上的這種關聯交易的設定，基層財務可能虛化。
資金調度
企業集團的資金總和能力，這個總和能力靠什么？靠資金的適時結算網絡。工商銀行和TCL、四川長虹建立了資金運時結算網絡，這就是集權管理。以前我看寶鋼是每天處理，那每天還有24小時，這是適時結算網絡，企業的生命力就在于信息流量，信息流量就在于流動，就在于規模效益。這個子公司分散必然帶來資金的限制和浪費，和資金的低效率。在一個結算中心,一個財務公司,這是資金調動的問題。
會計換位與會計報告
今天是網絡時代，會計的概念將要變了。有這么幾個變化，第一，會計分期必須變化，適時報告必然成為現實，網絡時代這個成本變得非常低下。第二，我們的會計再滿足三張報表就OK了，那是有問題的，那三張報表是按照對外的要求進行確認的，我們會計必須首先滿足管理的需要，管理會計應該大大超過財務會計，管理會計的信息就是價值信息和實物信息為主。我調查美國一家合資企業，在北京大興縣，這個總部每五天要求子公司向美國總部報告，而且信息主要是實物信息，我很感慨的就是子公司很難做假，不像我們要一個利潤數字，一個銷售數字，這很好做假，他要的實物信息很難做假。會計信息是不是也應該為了防范內部做假做一些工作？會計的非貨幣信息，或者實物信息肯定要變革。第三，會計信息應該分層次，董事長、董事會、總經理，業務部門的信息需求是不一樣的，這個問題會計信息應該有不同的對象，進行不同的設計，主要是為了企業管理。
內部審計
內部審計是企業安全部、武警，是我們企業的鋼鐵長城，鋼鐵長城如果成了豆腐渣就麻煩了，可是我們現在企業內部審計不少都是豆腐渣。我提出的集團內部審計應該是衛士、謀士和醫士，為了下面四方面必須有對策，而且應該有防范。我們企業經營非常脆弱，用海爾集團張瑞敏一句話，他說做企業我每天都感到如履薄冰，這才是一個企業家真實的感受。如何在如履薄冰的情況下渡過風險？內部審計、內部控制是不可缺少的，集團公司沒有嚴格財務監控力的內部審計，其它上面的東西都會流于形式。風險是衛士，這不是現在，是未來的問題。
