７Ｓ管理模型與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提升（一）
麥肯錫的管理方法論在中國(guó)的企業(yè)管理中有很高的知名度和認(rèn)同感，其管理理念和管理方法由理論到實(shí)踐的發(fā)揚(yáng)光大是二十世紀(jì)八十年代兩位著名的斯坦福學(xué)者Thomas J.Peters和 Robert H.Waterman完成的。他們?cè)谠L問(wèn)了美國(guó)最優(yōu)秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當(dāng)勞、柯達(dá)、杜邦等各行業(yè)中的佼佼者后，對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，以麥肯錫顧問(wèn)公司研究中心設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素（簡(jiǎn)稱7S模型）為研究的框架，總結(jié)了這些成功企業(yè)的一些共同特點(diǎn)，寫(xiě)出了《追求卓越——美國(guó)企業(yè)成功的秘訣》一書(shū)，使眾多的美國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下看到了榜樣的力量，重新找回了失落的信心，也為新的經(jīng)濟(jì)振興帶來(lái)了無(wú)限的智慧和方法上的支持。所謂企業(yè)組織七要素，首先是由美國(guó)管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯于1981年提出來(lái)的。該模式認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受七個(gè)S即戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(structure)、系統(tǒng)(system)、員工(staff)、風(fēng)格(style)、技能(skill)和共同的價(jià)值觀(shared version)（這七個(gè)概念的英文表達(dá)均是“S”打頭，故稱“7S”）的影響。其中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)屬硬元素，而員工、技能、風(fēng)格和共同價(jià)值觀則屬于軟元素。7S模型強(qiáng)調(diào)軟件和硬件的同等重要性，認(rèn)為長(zhǎng)期以來(lái)一直被忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺(jué)、喜歡非正式的組織等因素，其實(shí)都可以加以管理或引導(dǎo)，而對(duì)這些方面的管理好壞直接關(guān)系到公司管理的成敗，是不可以輕易忽略的。因此麥肯錫的管理原則強(qiáng)調(diào)人性化管理，強(qiáng)調(diào)七個(gè)原則的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，這也是麥肯錫管理方法論在世界范圍廣為應(yīng)用的基礎(chǔ)所在。
領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是一門(mén)研究領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)各個(gè)因素之間的相互聯(lián)系、相互作用的客觀規(guī)律及其有效運(yùn)用的綜合性科學(xué)。而領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要內(nèi)涵就是對(duì)人的管理和對(duì)人的潛能的激發(fā)。通過(guò)研究7S模型知道，它的所有因素和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)研究的內(nèi)容相對(duì)應(yīng)，或是我們可以用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中所使用的變量來(lái)替代，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)模型中蘊(yùn)含著我們所需要的能力和意義。
第一，領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，即第一個(gè)S（strategy）。所謂領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，是指對(duì)重大的、帶有全局性的或決定全局的決策和用人問(wèn)題的謀劃和策略。任何事物都是作為系統(tǒng)而存在的，都是由相互聯(lián)系、相互依存、相互制約的多層次、多方面、按照一定結(jié)構(gòu)組成的有機(jī)整體。在麥肯錫的模型中最強(qiáng)調(diào)的就是這個(gè)S，這也是他的管理體系成功的關(guān)鍵所在。
應(yīng)用麥肯錫的這個(gè)S，就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須牢固樹(shù)立戰(zhàn)略與全局思想，置局部于整體之中，從全局看局部。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略問(wèn)題，是關(guān)系全局的問(wèn)題。在決策和用人這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)關(guān)注的最核心問(wèn)題中，關(guān)系到全局的存在、鞏固和發(fā)展，涉及組織整體活動(dòng)的目標(biāo)、方向、未來(lái)、成敗和根本效益。可以說(shuō)在全局中帶有共性、并有普遍指導(dǎo)作用的問(wèn)題，都可以歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展的指導(dǎo)思想，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的組織是不健全的組織、沒(méi)有生命力的組織，也是不能成功的組織。所以領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提升最為本質(zhì)的要求就是決策成功。
但是我們也應(yīng)該看到，決策的重要性并不在于它的一成不變。領(lǐng)導(dǎo)者除了具有高瞻遠(yuǎn)矚的決策能力之外，更重要的是有勇氣和能力不斷對(duì)戰(zhàn)略在現(xiàn)實(shí)運(yùn)用中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該經(jīng)常對(duì)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，及時(shí)地根據(jù)環(huán)境等諸因素的變化調(diào)整細(xì)節(jié)，必要時(shí)還要調(diào)整整個(gè)規(guī)劃，這關(guān)系到組織的生死存亡。
第二，領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，即第二個(gè)S（structure）。這里所說(shuō)的結(jié)構(gòu)不是指領(lǐng)導(dǎo)者的結(jié)構(gòu)，而是指領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的組織結(jié)構(gòu)，主要是組織機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置問(wèn)題。
組織是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)決策的載體，好的組織結(jié)構(gòu)可以把思想的東西最大效益化。現(xiàn)在常見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)通常有三種：
第一種是直線型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是高效率，能夠統(tǒng)一意志、集中力量、統(tǒng)一政令、指揮靈活、便于協(xié)調(diào)，能夠統(tǒng)籌全局。缺點(diǎn)則是信息傳遞過(guò)程中容易導(dǎo)致信息的失真和變形，并且由于權(quán)力過(guò)于集中而容易導(dǎo)致腐敗，適用于小型的簡(jiǎn)單的組織，如小型的飯店、個(gè)體戶等。
第二種是職能型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。這種領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)具有分工明確、效率較高、專業(yè)性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的精力和能力要求較高。由于分工明確具體，容易導(dǎo)致對(duì)于模棱兩可的事物的推諉現(xiàn)象，適用于中型的工作和相對(duì)較復(fù)雜的組織，如企業(yè)、學(xué)校等。
第三種是混合型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)看似很完美，具有直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)，但事實(shí)上這種領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)也同時(shí)具有了它們的缺點(diǎn)，并且還容易出現(xiàn)像多頭領(lǐng)導(dǎo)這樣的新缺點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)適用于大型的工作和特別復(fù)雜的組織，如政府部門(mén)等。需要注意的是，所謂適用，是相對(duì)的，因?yàn)闆](méi)有一種結(jié)構(gòu)是完美的。運(yùn)用此因素具體分析問(wèn)題時(shí)，如果分析的結(jié)果是部門(mén)出現(xiàn)“缺位、越位”的現(xiàn)象，就可以從分析領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)入手，看看領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的組成中是否有重設(shè)或缺設(shè)現(xiàn)象等。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)外在的表現(xiàn)形式，分析表象有利于抓住問(wèn)題的本質(zhì)。
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提升要求我們細(xì)化組織的分類和領(lǐng)導(dǎo)管理分工，減少綜合和混合環(huán)節(jié)，避免責(zé)任推諉和規(guī)避。良好的組織結(jié)構(gòu)是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力和獲得利益最大化的基本保證，因此建立好組織結(jié)構(gòu)是領(lǐng)導(dǎo)能力提升的必然要求。
