中外管理：差異化領(lǐng)導(dǎo)力品牌（一）
良性循環(huán)的企業(yè)與成功
一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與福祉，與其成員的業(yè)績(jī)與福祉是分不開(kāi)的。為了給員工提供優(yōu)越的工作和報(bào)酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對(duì)待員工才能讓企業(yè)和個(gè)人都得到成功？這不是一件容易的事情，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力和有技巧的管理。
當(dāng)企業(yè)珍視和回報(bào)自己的員工，使得員工也致力于做好工作的時(shí)候，雙方就進(jìn)入了一種良性循環(huán)的關(guān)系。通過(guò)自己的表現(xiàn)，員工可以推動(dòng)企業(yè)獲得更高的成績(jī)，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報(bào)酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關(guān)系其實(shí)是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——強(qiáng)大的且難以復(fù)制的積極動(dòng)力和越來(lái)越好的業(yè)績(jī)。
要想創(chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，絕不僅僅是友善和公平地對(duì)待員工那么簡(jiǎn)單。讓我們看看三個(gè)因正確地對(duì)待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個(gè)是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，已經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀(jì)80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了世界最好的員工持股回報(bào)。多年來(lái)，微軟一直是一個(gè)極具吸引力的工作場(chǎng)所，對(duì)那些才華橫溢的人才來(lái)說(shuō)尤其如此，于是它招收到了許多美國(guó)最優(yōu)秀的軟件工程師和營(yíng)銷主管。
西南航空也是一個(gè)連續(xù)幾十年保持與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個(gè)以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯?凱勒赫從第一天就強(qiáng)調(diào)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是自己的員工。西南航空的成功沒(méi)有秘訣，不外乎強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎選擇人才，為員工打造一個(gè)輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤(rùn)分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。通過(guò)這種與員工的高質(zhì)量關(guān)系，西南航空收獲的是優(yōu)秀的顧客服務(wù)，在其它主要航空公司常常出現(xiàn)的敵對(duì)勞資關(guān)系，在這里從未出現(xiàn)過(guò)。盡管西南航空的絕大部分員工都參加了工會(huì)組織，但他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)罷工，而且常被認(rèn)為是最適宜工作的企業(yè)。
寶潔公司是另一個(gè)類似的例子。該公司已經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來(lái)，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過(guò)提倡員工參與，以及在整個(gè)公司上下培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，來(lái)建立與員工的良性循環(huán)關(guān)系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實(shí)踐的企業(yè)。它的員工持股計(jì)劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。
建設(shè)這種與員工的良性循環(huán)關(guān)系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關(guān)系有一些基本原則，其中最重要和最復(fù)雜的一條，就是打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力。
建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力品牌
與把企業(yè)價(jià)值觀做成品牌一樣，發(fā)展一種“品牌”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是在市場(chǎng)上進(jìn)行差異化的一種有效方法。一種特征鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在吸引、保留和激勵(lì)合適的人才方面是一個(gè)有力的因素。一個(gè)融入整個(gè)企業(yè)的正面的領(lǐng)導(dǎo)力品牌也可以作為所有已經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。
每個(gè)企業(yè)都要發(fā)展自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，沒(méi)有現(xiàn)成的公式來(lái)告訴你對(duì)錯(cuò)。但我認(rèn)為：有些原則是應(yīng)該遵循的。其中最為重要的一點(diǎn)是：你的領(lǐng)導(dǎo)力品牌應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻在整個(gè)企業(yè)貫徹，而不應(yīng)是所謂的“情境領(lǐng)導(dǎo)”——根據(jù)具體的工作情境，考慮員工的經(jīng)驗(yàn)、決策的時(shí)間期限、工作的類型等來(lái)決定如何管理。在我看來(lái)，這些因素對(duì)于管理者的行為多少應(yīng)該有些影響，但更多的情況下情境領(lǐng)導(dǎo)給員工帶來(lái)的是混亂和疏遠(yuǎn)。這會(huì)讓員工不能確定自己將受到怎樣的對(duì)待，而這是他們所不希望的。員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權(quán)。
我認(rèn)為：更聰明的做法是發(fā)展一種基于總體準(zhǔn)則和特征的、適合所有經(jīng)理人和各種領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。例如：通用電氣(GE)在整個(gè)公司推行“4E”領(lǐng)導(dǎo)力，即所有主管都應(yīng)該有充沛的個(gè)人精力(Energy)來(lái)迎接和應(yīng)對(duì)變革，有能力創(chuàng)造激勵(lì)(Energizes)別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒(Edge)，有不斷執(zhí)行(Execute)的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的一部分，但他們加上了第五個(gè)“E”——職業(yè)道德(Ethical tahavior)。無(wú)論是GE還是摩托羅拉，都把領(lǐng)導(dǎo)力品牌作為貫穿企業(yè)上下的信條。
