挑戰領導者的八大戰術（一）
要想成功地挑戰區域領導者，挑戰者必須找到相對特殊的戰略戰術，來弱化區域領導者的天然優勢，并且力爭將該優勢轉化為戰斗中的弱勢。
一、重新定位
挑戰者可以考慮給產品或服務一個新的定位，以達到進攻領導者的目的。正確的做法是站在領導者的對立面，向顧客提供不同的、全新的、甚至是相反的東西。而不是盲目模仿區域領導者，期待做得更好。
例如，在中國啤酒的區域市場中，北京是一個眾矢之的，市場容量大，消費能力強，獨特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在這里一顯身手。區域領導者是本地的一個品牌Y，以其優質的淡爽型啤酒，多年來占據著最大的市場份額。
近兩年，啤酒行業的一個百年老店Q品牌，以挑戰者的姿態進入北京區域市場。以其更優的產品，更大的資源投入，向區域領導者Y發起了進攻。但時隔兩年下來，也很難令人刮目相看。是產品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在戰略定位上迷失了方向。也許Q品牌應該這樣考慮挑戰策略：
第一選擇：以Q百年老店的身份，全力投入高端產品，在這一層面上形成絕對的競爭優勢，撕開一個缺口，在區域內樹立良好的形象（甲區域的名牌，在乙區域內并不一定被認可），進而帶動最普通，份額也最大低端啤酒的跟進。而不應該一開始就全力對準浩無飄渺的，份額最大的，擁有最穩固基礎的普通啤酒。再讓我們看一下世界級的品牌，耐克（NIKE）運動鞋用同樣的戰術挑戰當時的領導者阿迪達斯（ADIDAS）運動鞋，它先在高端市場上集聚力量，然后利用這部分市場上取得的聲譽向下擴展自己的產品系列，最終挑戰成功，成為該行業的領導者。
第二選擇：即使有足夠的資源，可以進攻區域內的領導者Ｙ的最強項，市場份額的，普通淡爽型啤酒。則挑戰者Q必須對投入該區域的產品，進行重新定位。比如“Q－純鮮”型啤酒，來挑戰該區域領導者Y的份額最大的淡爽型啤酒。給自己戴上“純鮮”的帽子，給對方戴上不新鮮的帽子。這樣堅持下去，配合足夠的資源，就會挑戰成功。
但非常遺憾，現實中，在北京區域市場上的Q啤酒，恰恰在這個區域市場上選擇了與Y品牌相同的“淡爽型”定位。（盡管這一定位可能是流行的，但站在具體區域挑戰者的角度上考慮，就要找到破壞領導者優勢的定位，盡量避免從另一品牌的角度來證明領導者是正確而優秀的）。在這樣的戰略戰術指導下，再大的投入，也很難取得挑戰的成功。
同樣的情形也發生在世界500強的身上，飲料界的巨無霸百事可樂，曾經一步一趨的跟在可口可樂的后面，三次請求可口可樂收購，而可口可樂根本沒有把它放到眼里，不屑一顧。直到有一天百事可樂放棄了跟隨，重新將自己定位為“新一代的選擇”（具有活力的年輕人的選擇），而無形中給可口可樂戴上了“老一輩的”（老態龍鐘的正宗老年人用品）的帽子，才逼得領導者亂了陣腳，曾經一度想放棄那神秘的配方。挑戰宣告成功，從而，兩樂走上了并駕齊驅的道路。
二、產品變革
產品變革，使產品具有對買方更具有價值的屬性。挑戰者要善于運用產品變革，用變革后，具有價值優勢的產品挑戰區域領導者，更具有殺傷力，也更容易挑戰成功。
在中國的啤酒行業中，以往人們喝的通常是經過瞬間高溫滅菌的熟啤酒，這種啤酒滅掉對人體有害的細菌，同時也滅掉了對人體有益的微生物。于是，一些先知先覺的人，將啤酒制造技術工藝，稍加變革，不經高溫滅菌的生啤酒，提供給消費者享用，市場反映不錯。一個變革的產品誕生了。直到有一天，華南的珠江啤酒在“生啤酒”的前面加上了一個突出的“純”字，制造出了一個全新的產品形象，從此“純生啤酒”大行其道，開始挑戰原來的“熟啤酒”。在一些區域取得了巨大的成功。
在這個案例中，啤酒中的變革產品——“純生”以全新的產品形象，挑戰原來的市場領導者“熟啤”取得了成功，今天的“純生”啤酒與普通熟啤酒早已不能同日而語了。
在看看中國的飲用水市場，從（嶗山）礦泉水到（娃哈哈）純凈水，再到（農夫山泉）天然水，無不貫徹著產品變革的力量。產品變革使挑戰者更具魅力。
在讓我們放眼一下世界級的產品，在美國的碳酸飲料市場上，可口可樂、百事可樂是絕對的領導者。其它品牌可樂左突右沖，對“兩樂”的領導地位絲毫沒有威肋，直到上個世紀60年代，一個聰明人將產品稍加變革，生產出了沒有可樂味的飲料，堂而皇之的向“兩樂”領導地位發起了沖鋒，迅速的在飲料行業的兩個巨無霸，歷煉數百年的“兩樂”面前挑戰成功。它就是今天與“兩樂”三駕齊驅的非可樂飲料——七喜汽水。
從以上中外案例中，我們是否可以看到產品變革，在挑戰領導者地位中的超乎尋常的力量。
