領導力就是影響力？ 要善用自己的影響力（一）
“領導力就是影響力”，對于風靡全球的“領導力”這個概念，保羅·赫塞用簡單精確的一句話進行了概括。
他強調說，領導力不是一種操縱，“當你試圖了解一個人，并因為從他身上獲取某種東西而損害了他的利益，那么就是操縱。”保羅·赫塞對比分析說，領導力則不同于此，領導力更多的是對一個人行為的影響，從而使得領導機構和整個組織取得利益。這是一個雙贏的狀況，“操縱導致的是輸贏的結局，這不是我定義的領導力。”
保羅·赫塞說，不僅僅是經(jīng)理人，任何人都可以使用領導力，只要是你成功地影響了他人的行為，你就是在使用領導力。
“事實上，領導力分為兩種，正式的領導力和非正式的領導力，前者是通過建立制度和塑造企業(yè)文化形成的，后者則是在非正式情況下對他人的影響。”《商業(yè)評論》總策劃兼首任主編忻榕博士說。由于非正式情況越來越多，普通人對他人的影響也越來越多。領導成為一種專業(yè)才能和個人魅力，不再是職位稱呼的專屬名詞。
同時，領導和管理的概念也因為“領導力”這個概念的逐漸清晰而被分離開來。在忻榕看來，領導者做正確的事，管理者做合適的事，“本質上是不同的”。
領導者行為四象限
當組織中每一個人都可以實施領導力來影響他人時，領導者本身的領導力水平?jīng)Q定了他們是否能夠在組織中獲得成功。
保羅·赫塞說，領導者實際上是在兩種行為中搖擺的，一種是任務行為，一種是關系行為。領導者想讓自己與眾不同并對組織中的成員施加影響力，那么必須知道自己在影響他們的時候應該在合適的時間內(nèi)使用合適的行為。
他給出的定義是，任務行為就是指導的行為，就是告訴雇員應該做什么，如何去做，以及應該在什么時間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完成。而關系行為則是一種雙向溝通，是輔導的行為，動態(tài)的傾聽，以及融洽的人性化的支持行為。
使用“行為”而非“態(tài)度”或“價值觀”，保羅·赫塞說，這是因為行為比態(tài)度或者價值觀更容易改變。在他給出的情境領導模型中，人們可以根據(jù)一個人在特定的情景中如何表現(xiàn)，從而輔導他得到良好的結果。
根據(jù)不同的任務行為和關系行為組合，保羅·赫塞和他的研究團隊制作了圖表及四個象限。X軸顯示的是人物行為由低到高，Y軸顯示的是關系行為由低到高。第一象限，是高任務低關系行為；第二象限是高任務高關系行為；第三象限是低任務高關系行為；第四象限是低任務低關系行為。“沒有最好的領導模式，每個模式都對一些特定的情境有明顯的效果。”
了解被領導者準備度
情境領導的核心是，根據(jù)情境的不同和對員工準備度的判斷，使領導者適時調整自己的領導風格，并根據(jù)權力基礎來實施有效領導。因此，被領導者的準備度也是其中的關鍵指標。
保羅·赫塞說，準備度取決于兩個可以看到的因素，第一個因素就是人的能力，他的能力水平是什么？他所顯示出的針對具體任務或是針對具體活動所顯示出的能力水平是什么；第二是人的意愿。在多大程度上這個人有動力去做這件事情，以及他在多大程度上愿意做這件事情。
“你必須要評價能力和意愿這兩個方面，我們都知道，有些人有能力但是沒有意愿，另外有些人有意愿做卻沒有能力，所以我們必須對能力和意愿同時評價。”
從意愿和能力兩方面的強弱來看，保羅·赫塞將準備度劃分成四個級別，準備度1是最低的，準備度2、3居中，準備度4最高。
對被領導者準備度的分析，使得領導者能夠提前對團隊成員的能力和意愿進行診斷，確定其準備度和需求，然后決定領導者自己應該給予被領導者多少任務行為和多少關系行為。
保羅·赫塞對那些領導人行為與員工準備度不匹配情況也給出了自己的建議，他說，領導者要使得人們有機會獲得更多的發(fā)展，而且要提升現(xiàn)有的活動。給那些逐步發(fā)展的被領導者以逐步的獎勵，并且能夠在適當?shù)臅r機內(nèi)增加或減少這種獎勵。“這樣人們才能負責更多的職責，他們才能在心理上成熟，才能更好的發(fā)展。”
HAY集團大中華區(qū)總裁陳瑋：杰出領導者需要邁過的六道坎
“要看領導者的修身，首先要看領導者是怎么一步一步發(fā)展起來的。”陳瑋用拉姆·查蘭的模型來講述領導者的發(fā)展過程。
“領導者在發(fā)展中有六道坎兒。”其中包括，從管理自己到管理他人；從管理小部門開始管理幾個經(jīng)理；從管理幾個經(jīng)理的經(jīng)理到職能領域的經(jīng)理人；成為掌管事業(yè)部或者業(yè)務線的領導者；成為掌管幾個事業(yè)部或者業(yè)務線的領導者，即業(yè)務群的領導人；最終，升到公司總裁的位置，成為整個公司的領導者。
哪一道坎兒是最難的？陳瑋說，不同的人，有不同的理解，也許有的人連第一道坎兒也過不了，而很多人是到了第二道坎兒就升不上去了。
“彼得定律說，你會一直被升上去，升到你不能勝任的位置，那么公司怎樣幫助領導者突破彼得定律，讓他們真正成為杰出的領導人？”
陳瑋分析說，當領導者一步一步提升時，他的知識和技能必須要改變。包括制定戰(zhàn)略計劃、做預算等。
但這僅僅是冰山一角。冰山之下，領導者還必須面對很多問題。“首先是你的社會角色或者價值觀。也就是你怎么看待你在公司中扮演的社會角色，你覺得這個崗位、這個工作什么是最重要的。”其次是自我形象，“你怎么看你自己，很大程度決定了你怎么做一個領導人和管理者。”此外，個性特點和思維方式也決定著領導者是否最終走向成功。
陳瑋說，對于領導者來說，最重要的是，發(fā)展到每一道坎兒上，必須要隨之有一些變化，包括技能、知識、社會價值觀、社會角色價值觀、自我形象及個性特質的變化。
這些“修身”的行為完成后，領導者開始管理自己的行為，其領導風格和管理風格也隨之呈現(xiàn)出來，“管理風格造就了我們團隊中的組織氣氛，而組織氣氛對于組織的績效有30%的影響。”
陳瑋總結說，如果一個領導者希望從人力資源和領導力的角度來影響績效，那么一個好辦法就是，根據(jù)自己的崗位修身，提高個人素質，然后創(chuàng)造出恰當?shù)念I導風格，直接影響到員工的感受、組織的氣氛，最終給組織帶來績效影響。
