領導力就是影響力？ 要善用自己的影響力（二）
《商業評論》主編忻榕：華裔升遷困境并非玻璃天花板
忻榕的研究起源于她對華裔在美國企業的技術領域以及管理領域的對比。“在美國的高新技術行業里，有大量的華人主管。”她對這一現象的分析是，華裔重視教育，對子女的教育投入很多，最終培養了大量的技術精英。
但同時，在財富500強的企業中，這些優秀的、擁有良好專業背景的華裔精英，卻很少被提升到副總裁以上的位置。通常的解釋是，在國外，華裔的升遷由于文化、語言等的影響，他們可能受到一些歧視，最終不能得到高層領導者的職位。
但在忻榕看來，問題不僅僅出在這里。她開始設計一項有關的調查。在這項調查中，研究者分別抽取了總數為300的兩個樣本。忻榕介紹說，其中的一個樣本是具有15年工作經驗的、有技術背景的第二代美籍華人中層管理人員；另外的一個樣本是具有15年工作經驗的、有技術背景的美國白人。
忻榕說，第一代華裔碰到的有關語言和文化的障礙相當復雜，而第二代華裔與他們的父輩則有所不同，他們生于美國，沒有語言障礙，同時與美國人一起長大，對美國文化非常了解。因此，她希望排除那些非本質的因素，去探究深層次的原因。
從成就動機、親和力動機以及影響力動機三個方面，忻榕分析了華裔的情況。這些華裔在成就動機上占有80％的比例，他們的三個動機的排序是成就動機第一，親和力動機第二，影響力動機第三。而美國白人的三個動機的排序則是影響力動機最高，成就動機第二，親和力動機第三。
對于華裔的成就動機占主導的分析，忻榕說，這來自于他們的幼年教育。這些華裔的父輩來到美國后，首先需要克服生存的挑戰。而成就動機恰恰是對生存來說最為關鍵的。因此他們從小就有這樣的動機和需求。
而對于一個公司的CEO來說，影響力動機最為重要，他有意愿帶動周圍的團隊去完成事業。這也恰恰是美國白人為什么能夠更多地被提升到公司高層領導者位置上的主要原因。通過這項調查，忻榕進一步分析說，可以根據不同的動機，來把合適的人用在與其匹配的崗位上，把有成就動機的人放在研發崗位上，把有親和動機的人放在服務崗位上。而動機同時也可以培養，這與保羅.赫塞的理論不謀而合。在忻榕看來，領導者的玻璃天花板，有另外一種解釋，由此，也可以提出新的方案來解決問題。
悅智全球顧問公司董事長黃河明：影響力決定位置
領導的要素就是要有人跟隨，正是在這一策略的指導下，黃河明受命于危難之中，接受了臺灣惠普總裁的職位，他內外兼修，用自己對領導力的深刻理解，帶領臺灣惠普樹立了品牌形象，并迅速占領了市場。
內部：員工溝通最重要
如何留住員工？黃河明的體會是，先要掌握好給員工的“薪水”的“度”。“員工的薪水要達到同行業的平均水平，這是一個基礎?？梢宰寙T工不是因為這個原因而太快離開公司。”但這僅僅是一個基礎。
“重要的是溝通。”黃河明說，要從員工的角度出發，來考慮他們工作的意義。1990年，剛剛接任惠普臺灣區總經理職位的黃河明，面臨著大量的員工流失的問題。黃河明用40%的時間來做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會議，每月的員工大會，以及抽簽選10~15位與他一起吃午餐———可以聽到每一個基層人員的聲音。
在大會上，黃河明會向員工報告公司的上一個年度、上一個季度表現的情況，包括公司的營收、成本、利潤，甚至應收賬款是多少都會一一解釋。“有一些優秀的員工都想了解公司到底在做什么，公司現在的表現是如何，我有沒有可能幫助公司進步。因此他們會仔細領會報告的含義。”黃河明甚至還想出一個團結員工家人的辦法，“我們會給員工寫信，寄到他們家里去，希望他們的家人增進對公司的了解。”根據中國的文化，黃河明特別請助理注意員工家里發生的大事，及時出面給予關心，“這是一個非常有效的溝通方式。”
外部：善用自己的影響力
“領導者在必要的時候，要從組織內到組織外。“黃河明說，他注意到，開放系統的推廣對很多精英學者有很大的吸引力。因此，臺灣惠普牽頭成立了一個開放系統的協會，黃河明的策略是，先邀請這些學者（使用者）入會，再用使用者的核心力量來帶動其他企業加入。“宏碁集團帶動了開放型系統的公司入會，最早的時候大概有20家大大小小的企業跟機構形成了一個協會。”此后，黃河明推動IBM加入到這個開放系統中來。“每一步的執行要善用領導者的影響力。”黃河明說，雖然職位上總經理可以領導副總經理，但實際工作中，副總經理也可以領導經理。“這種影響往往更深遠。”
