沉靜管理：管理者不是組織（二）
領導力
請關注這兩則標題的行文：《他能拯救飛利浦嗎？》、AT&T的《新老板》（據說他在上任的頭100天內改變了一個懶散的管理者）以及第三篇文章的副標題：《CEO喬治•費舍的新動作能否奏效？》白馬騎士會乘馬而來解決所有問題，當然，當這些騎士對他們進入的領域一無所知時除外（這就是他們啟用顧問的原因）。
1998年3月2日的《財富》雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻幾乎提都沒提這些公司，而是大談特談它們的領導。畢竟，如果一個公司成功了，那老板一定也很成功。
更甚者是另一篇吹棒美國最受崇拜的CEO的文章，其中提到了默克公司的雷蒙德•吉爾馬丁（Raymond Gilmartin）：“當默克公司的董事們四年前找到56歲的吉爾馬丁擔任CEO時，他們交給他一個重要使命：開發新一代有轟動效應的藥品，以替代那些馬上要過專利保護期的重要產品。吉爾馬丁做到了。”
看到這篇文章，你可能會認為吉爾馬丁在忙著管理這家公司，其實，他只在實驗室里負責藥品研發。這件事他從頭做起，一干就是4年。
這位《財富》雜志的作者驚訝地告訴我們：“不管你信不信，有些學術文獻認為領導不是十分要緊。”我想下面這個學術觀點同樣令人吃驚：不管你信不信，某些商業雜志過于迷信領導，以至忽視了其他一切。這家雜志在1997年4月14日宣稱：“在這4年內，郭士納使IBM的股票價值增加了400多億美元。”好像公司的每一分錢都是郭士納賺的，與成百上千IBM其他員工無關，與這些人的技術和關系網絡無關，與運氣無關，與經濟增長無關，而只與郭士納有關。
再看看學術文章的下列評論：一切靠遠景來驅動的思想使人深信“這樣的神話，即組織不得不依賴一兩位超人來作決策，其余人只需熱情地追隨。”組織理論家拉爾夫•斯特西指出，這種方法鼓勵“依附及服從的文化，對質疑的風氣和鼓勵創新的復雜的學習構成障礙。”讀起來是否令人不快？是的。仔細琢磨一下吧。
我主持著一個實踐管理碩士的項目，參加這個項目的是一些管理者，由其公司負責贊助。這個項目在世界各地舉辦講座，我們的日本同事負責的部分是“人員管理及合作心態”。我總是問他們：“難道我們不該教授一些領導力方面的知識嗎？”但他們一直不同意。有一天，我們在討論管理風格的不同時，他們回答說：“我們應該教教這個問題！”實在令我吃驚，原來，對日本人來說，領導是指管理方式，而在美國，領導就是管理本身。假如我們真想變得全球化一點，我們是否應該首先放寬思路，突破自己狹窄的管理理念呢？
數年前，彼德•德魯克曾寫到，行政人員的工作是受限制的，管理者的工作是取消這些限制。后來，亞伯拉罕•扎萊茲尼克指出，管理者不過是進行管理，真正的領袖領導別人。今天，我們似乎不僅需要領袖來領導，而且需要英雄的拯救。很快，英雄們將只負責拯救，那時人類就需要上帝來拯救了。我們在這些英雄身上不停地下注，遲早會越陷越深。
盡管股票市場動蕩不安，美國商業的運行狀況目前還算可以。但是如果不擺脫破壞性的刺激——愚笨的管理小團體、惟利是圖的股東價值以及管理者的薪酬，不擺脫所有的管理聒噪和刺激，美國經濟會遇到大麻煩。大量的此類行為會使人喪失意志，造成社會徹底破產。世界其他地方基于常識和合作熱情的管理最終將擊敗它。請記住，目前出問題的只是日本的經濟與銀行系統，而非日本人管理公司的模式。
現狀是問題所在
讓我們回頭再來看那本關于再造的書，它在上述同一頁中指出：“再造的關鍵是我們在今天的市場需求和技術能力下，如何組織今天的工作。員工和公司昨天的處事方法與再造無關。”
今天，今天，總是今天。AT&T的轉型需要100個這樣的“今天”。今天的書依存于昨天的前輩，卻又無視他們的存在。這種過度迷戀分析思維的喊聲，在今天的風中消散。
但是如果你想有預見未來的想像力，最好要有鑒別歷史的智慧。眼前那些“熱門”和“時髦”的東西可能會令人眼花繚亂，但卻使人看不到現實。如果向我展示一位忽略過去、喜歡新的外來人員而不是有經驗的內部人員、喜歡快速解決問題而不是平穩流程的首席執行官的話，那么他肯定是一位正在破壞組織的首席執行官。
如果公司轉型之后又故態重萌，那么問題也許出在轉型本身。那些管理“白衣騎士們”有沒有可能就是組織的黑洞？如果他或她的離去會導致一切都崩潰，那這個偉大的領導好在哪里？好的公司也許根本無需轉型，因為它們不會被時下不得不為自己留名的領導們不斷推向危機，也許這些公司只是被沉靜地管理著。
沉靜管理
保健領域最大的進步是什么呢？有人認為，那不是盤尼西林或胰島素的神奇發現，而只是清潔水的供應。那么，也許該清理一下我們的組織以及我們的思想了。基于此，我提出了以下一些有關沉靜管理的詞匯：
激勵
沉靜的管理者不向下級授權——“授權”是理所當然的。他們激勵員工，創造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無需做決策，只需散發化學物質來維系蜜蜂的整個社會體系。在人類的“蜂巢”中，這種物質叫作“文化”。
沉靜管理加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關聯的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非得到授權不可。
蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，她只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領。
下次你再聽到某個首席執行官大談團隊工作，談論“我們”如何齊心協力把事情做好時，不妨問問他，這個“我們”都包括誰，都能領到多少獎金。當你聽到首席執行官大談特談長期計劃時，問問他是如何計算獎金的。如果合作與長遠目光很重要，為什么這些人正在將股票期權兌成現金？當股價下跌時，我們能把那些錢拿回來嗎？是不是應該這樣認識此類執行官的收入：它不僅代表了我們的制度的腐敗，而且還代表了我們這個民主社會體系的腐敗？
關懷
沉靜的管理者關心他們的組織，他們不像外科大夫那樣力求切掉問題，而是將更多時間用于防止問題的發生，因為他們很清楚何時該介入，應該如何介入。在某種意義上，這有點像同種療法的藥物：用小劑量的藥方來刺激系統自我治愈。它更像護理中最好的部分：溫柔關愛，讓疾病自愈。
