沉靜管理：管理者不是組織（三）
滲入
一家大型航空公司的一個(gè)雇員告訴我：“如果你想了解這些年我們所遇到的問(wèn)題，只要看看我們總部的部門(mén)構(gòu)成就行了。每當(dāng)我們有問(wèn)題時(shí)，我們就成立一個(gè)新部門(mén)來(lái)解決問(wèn)題。”這是入侵式的管理，它派出人力或物力來(lái)完成任務(wù)，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么，新任首席執(zhí)行官怎樣了解公司的過(guò)去呢？股票分析師和雜志記者也沒(méi)時(shí)間讓新執(zhí)行官找出問(wèn)題的答案。
沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅(jiān)定，是涓涓細(xì)流，而不是戲劇性的、浮夸的片斷，它讓每個(gè)人都有責(zé)任確保嚴(yán)肅的變革得以控制。
這并非意味著可以隨時(shí)更改一切——那是無(wú)政府主義的另一種說(shuō)法。它意味著在維持多數(shù)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上不斷改變某些事情。如果愿意，你可以稱它為自然的持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，竅門(mén)在于了解什么時(shí)候改變什么。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須有這樣一位不可替代的領(lǐng)導(dǎo)：深入理解組織的本質(zhì)，與員工一同工作，受員工尊敬及信賴。只有這樣，當(dāng)成員（包括領(lǐng)導(dǎo)）離開(kāi)時(shí)，組織仍可以繼續(xù)發(fā)展。主動(dòng)
摩西為我們描繪出這樣的戰(zhàn)略過(guò)程：走下山去，將來(lái)自天堂的話傳給山下虔誠(chéng)等候的人。這是來(lái)自天國(guó)的拯救。當(dāng)然，由于山下人太多，無(wú)法保證人人都能讀到筆記，領(lǐng)導(dǎo)只能沖著這些“執(zhí)行者”喊出這些“規(guī)劃”。
然而低谷中的生活富裕而復(fù)雜，這決定了戰(zhàn)略的特點(diǎn)——不是商務(wù)套房那樣簡(jiǎn)潔，而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節(jié)的，它就可能凌駕于所有它喜歡的戰(zhàn)略：它們不會(huì)起作用，而只是制造了喧鬧的“依附文化”。
沉靜管理不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問(wèn)題。它不是向組織空降圣旨，而是來(lái)自基層，絕不離開(kāi)基層。它在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的知識(shí)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動(dòng)性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動(dòng)性，并激勵(lì)戰(zhàn)略演化的進(jìn)程。
換句話說(shuō)，管理者不是組織，正如涂料層無(wú)法支撐起一幢建筑。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個(gè)健康的組織無(wú)需依附于一個(gè)又一個(gè)的英雄，領(lǐng)導(dǎo)力的自然演進(jìn)是一個(gè)集體的社會(huì)體系。如果你想評(píng)判一位領(lǐng)導(dǎo)，看看10年后這個(gè)組織的情況吧。
超越沉靜
沉靜管理植根于經(jīng)驗(yàn)，與智慧、信任、投入和判斷力等詞匯聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)能夠工作，是因?yàn)樗暮戏ㄐ裕@意味著它是組織內(nèi)的一份子，得到組織內(nèi)每個(gè)成員的尊敬。明天被欣賞是因?yàn)樽蛱毂煌瞥纾裉煲惨虼顺蔀橐环N愉悅。
事實(shí)上，最好的管理也許是沉靜的，這樣人們會(huì)說(shuō)：“那是我們自己做的。”因?yàn)槲覀兇_實(shí)做了。
加拿大皇家銀行的“沉靜管理者”
如何進(jìn)行沉靜管理？亨利•明茨伯格花了一天時(shí)間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰•克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行，擁有5,3萬(wàn)名員工，1998年的利潤(rùn)為18億加元。經(jīng)過(guò)觀察，明茨伯格得出結(jié)論：有效的領(lǐng)導(dǎo)是低調(diào)、身體力行和互動(dòng)的。
約翰•克萊格霍恩的管理風(fēng)格對(duì)處在他這個(gè)位置的管理者來(lái)說(shuō)是不同尋常的：他參與銀行的細(xì)節(jié)工作。據(jù)說(shuō)，他曾從機(jī)場(chǎng)打來(lái)電話，告訴員工那兒有一部自動(dòng)取款機(jī)壞了。他賣掉了公司的飛機(jī)——他說(shuō)這讓他感到不自在——和豪華轎車。
公司希望包括克萊格霍恩在內(nèi)的所有高層管理人員把1/4的時(shí)間用在與客戶和一線員工接觸上。（作為衡量績(jī)效的一個(gè)指標(biāo)，克萊格霍恩每天都仔細(xì)計(jì)算他的時(shí)間用在了哪里。）該銀行的持股計(jì)劃幫助89%的員工成為公司股東，高層管理者必須擁有相當(dāng)于其基本薪金1－2倍的股票，而對(duì)克萊格霍恩自己，這個(gè)數(shù)字是3倍。
白天，克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工，會(huì)見(jiàn)了機(jī)構(gòu)投資者和區(qū)域經(jīng)理們。所有會(huì)議都體現(xiàn)了他直截了當(dāng)?shù)娘L(fēng)格和樂(lè)觀的天性。這是行動(dòng)的一天，特別是他還參與了十分具體的工作。
克萊格霍恩會(huì)見(jiàn)員工的目的是收集信息，同時(shí)也向員工們傳達(dá)組織的信號(hào)，他的方式是鼓勵(lì)老員工、對(duì)員工的發(fā)言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認(rèn)為很重要的價(jià)值觀。這一天他很少動(dòng)用CEO的特權(quán)來(lái)控制什么，相反，他的角色是對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行鼓勵(lì)和輔導(dǎo)，對(duì)部門(mén)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)大規(guī)模的組織進(jìn)行文化建設(shè)。
他的戰(zhàn)略推行過(guò)程是精雕細(xì)琢的：建立靈活的結(jié)構(gòu)和開(kāi)放的文化，關(guān)注主動(dòng)性的戰(zhàn)略執(zhí)行，并將它們與企業(yè)的整體愿景整合在一起。
當(dāng)然，建立在豐富踏實(shí)的信息基礎(chǔ)上的這種努力不會(huì)成就戰(zhàn)略家：那取決于一個(gè)人創(chuàng)造力集成的能力。但我相信，這類管理風(fēng)格是形成戰(zhàn)略洞察力的前提。它是一種縱橫于具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個(gè)特別的事件，而且還能創(chuàng)造性地概括這些事件——那才能成就戰(zhàn)略家。
這就是管理作為工藝品的實(shí)踐——低調(diào)、富有參與性、溫暖、專注，也許是加拿大人的完美典范。它也許不能成為報(bào)刊的標(biāo)題，但卻行之有效。
