組織結構的七宗罪（二）
4.洞穴
如果你把餅放在豎井之間，就出現了洞穴式的結構。經理們被困在兩個豎井之間。上面是更高層的經理，下面是地板。更底層的主管們在地板之下活動。經理們觀望著外面世界的影子從洞穴入口處閃過。在洞穴里，責任是有限的，溝通是有限的，對外邊真實情況的了解也是有限的。
組織設計必須炸掉洞穴，炸飛穴居者的思維。這能使責任明確，溝通順暢，決策得當，并使外邊的真實情況得到了解。
5.矩陣組織
它意味著對傳統層級式的修正。傳統組織總是有很多的豎井和餅層，很多的命令與控制級別。有些矩陣組織的成功似乎很簡單，他們只是把原先簡單的命令與控制復雜化。這就好像節食者問他的醫生，他該在飯前還是飯后吃規定的食物。并不是每個人都能理解:矩陣應該窄一些、簡單一些，能夠代替傳統性組織，而不是再往上面增加負擔。
一個傳統的壽險公司轉變成了七個維度的矩陣結構。有的組織單元要面對產品、地域、顧客(按類型分)、顧客(按字母順序分)、功能、渠道和行業。
愛因斯坦可能能用7種維度想，7種維度做。但是我們大多數人超過2種就有點暈。即便只有兩種，在現實中，我們的忠誠和投入總是會向矩陣的一邊傾斜。在矩陣組織的一片含糊中，我們希望著確定性。如果要做矩陣結構，記住一定要盡量簡化，不要亂作決定，不要什么都想要一點。
6.虛擬組織
這是為了、修正正式的組織結構。在這種模式中，組織結構圖被拋到一邊。組織強調，每個人都工作在靈活、沒有層級、自己組織的團隊里。理論上，這是一種高投入、高參與，以及高度靈活的工作環境。如果公司不大，成員之間極度信任，這種模式是可行的。四五個人在新創企業里一起工作當然不需要組織結構圖。但是在更大的組織中，明確性是必需的，誰做什么，有什么資源，該有什么成果，這些一點也不能含糊。
虛擬組織模式會惡化矩陣組織的缺點:模糊責任，讓人們能尋到藏身之所。
7.組織圣經
一種致命的東西。一旦經理可以立即從抽屜里生產出一打一打的組織結構圖，或是在電腦屏幕上進行上億次的重復，請保持懷疑態度。一家私有公用設施公司曾有過山一樣高的組織結構圖，和生產手冊并排放在書架上。它成了官僚主義的天堂，顧客的地獄。圖中的每一部分都代表一個王國，被每一個國王和王后充滿嫉妒地看守著。結果是過量的本位思維:重中之重成了保護和擴大每個王國的地盤。
領導者忘記了，除了結構，還有其他的手段可以控制組織:文化、獎勵，測量系統、普通的技能，都可以平衡，或是補充己嵌入到組織結構圖中的正式控制層級。
組織結構圖的問題并沒有放之四海而皆準的解決之道。沒有一個結構圖可以適合所有的組織。一般來說，你最該做的，就是畫好之后把它拋開。繪制組織結構圖的過程可以迫使管理層關注3個關鍵的組織決策:誰該取得什么成就(責任);組織的資源將如何進行集中與控制;誰該和誰合作?
實施新的組織結構，同樣是一個大好的機會，可以重新建立和每個人的心理契約。新的組織應該安排一系列有計劃、有目的的談話，談一談管理者與被管理者都希望在新角色中取得什么成果，什么是他們最佳的合作方式。
如果做得好，重組的過程可以讓公司重新振奮，重新調整自己的重點。如果做不好，缺乏安穩的狀態與辦公室政治會降低組織的士氣。大多數有效重組的核心是速度、簡單，和明確的選擇。不過，世界如此復雜多變，說起來總比做起來容易。
