朗訊的執(zhí)行誤區(qū)
當(dāng)朗訊科技公司于1996 年任命理查德•麥克吉恩擔(dān)任CEO 的時(shí)候，人們都對(duì)他寄予了很高的期望。營銷人員出身的麥克吉恩風(fēng)度十足，而且非常善于向投資者推銷公司的未來。根據(jù)他向投資者們的承諾，公司將在未來取得讓人眩目的收入和收益。由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢相當(dāng)好，而且他的這種分析又采取了一種高瞻遠(yuǎn)矚的方式，所以投資者和董事會(huì)似乎都對(duì)公司的未來充滿信心。西部電子和貝爾實(shí)驗(yàn)室的合并給了AT&T 公司重重一擊，同時(shí)朗訊公司開始把重點(diǎn)集中在蓬勃發(fā)展的電信設(shè)備市場上，準(zhǔn)備向電話和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換及傳輸裝置大舉進(jìn)軍。有了貝爾實(shí)驗(yàn)室，施樂公司也就擁有了無可匹敵的研發(fā)資源。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自己的計(jì)劃在公司內(nèi)部得到落實(shí)。“我們根本不具備執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃的能力。”2000 年10 月份被公司返聘取代麥克吉恩的亨利•斯查特說。電信泡沫的破滅最終影響到了所有的參與者，但朗訊公司的衰落甚至在此之前就已經(jīng)開始，而且它也比其他競爭對(duì)手衰落得更快、更嚴(yán)重。
進(jìn)入以因特網(wǎng)速度發(fā)展的技術(shù)市場之后，麥克吉恩沒能及時(shí)改變西部電子以前那種緩慢而富有官僚氣的作風(fēng)。朗訊的結(jié)構(gòu)非常龐大而臃腫，它的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)顯得有些不堪重負(fù)。比如說，執(zhí)行官們根本無法得到有關(guān)利潤、產(chǎn)品或渠道的信息，這就使得他們無法在資源分配問題上做出明智的決策。麥克吉思的手下要求他采取措施扭轉(zhuǎn)這種局面，但毫無作用，他沒能即時(shí)替換掉那些表現(xiàn)不佳的執(zhí)行官，而他的競爭對(duì)手在這方面則要表現(xiàn)得比他好得多。結(jié)果，朗訊公司在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中一直沒能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這就使它最終錯(cuò)失了最好的市場機(jī)遇。公司投入巨資安裝了SAP 軟件，希望能夠通過這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的軟件平臺(tái)將公司所有部分連接起來，但由于公司沒能及時(shí)改變工作流程，導(dǎo)致大部分資金被白白浪費(fèi)掉了。朗訊公司的確在前兩年里實(shí)現(xiàn)了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)，引起了投資者們一股前所未有的投資熱潮。但這些早期的收入主要來自于朗訊傳統(tǒng)的語音網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)——這種業(yè)務(wù)的增長前景并不穩(wěn)定。結(jié)果是甚至就在這股熱潮消弭之前，該公司就已經(jīng)幾乎脫離了麥克吉恩預(yù)定的發(fā)展軌道。
一位對(duì)本組織理解比較全面的領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)制定這樣一套不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的。因?yàn)槔视嵐緹o法提供當(dāng)時(shí)市場上那些最為熱門的產(chǎn)品——其中包括引導(dǎo)因特網(wǎng)交通的路由器和高容量的光纖設(shè)備。貝爾實(shí)驗(yàn)室雖然正在研究這兩種設(shè)備，但卻嚴(yán)重滯后于市場需求。
在路由器和光纖設(shè)備上錯(cuò)失的機(jī)遇被廣泛認(rèn)為是朗訊公司的一項(xiàng)重大決策失誤。事實(shí)上，它們恰恰表明了執(zhí)行和戰(zhàn)略之間的關(guān)系是多么密切。1998 年，朗訊公司曾經(jīng)與Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司商討過并購事宜，但最終還是決定自行開發(fā)路由器。執(zhí)行的一個(gè)重要部分就是要了解自己的實(shí)力，朗訊公司當(dāng)時(shí)根本沒有足夠的實(shí)力以足夠快的速度研制并推出新的產(chǎn)品。而在一家具有良好的執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)制定出如此脫離實(shí)際的目標(biāo)的。
同樣，光纖設(shè)備上的戰(zhàn)略失誤也是起源于執(zhí)行文化的缺乏——主要是由于決策層不了解外部環(huán)境的變化。早在1997 年的時(shí)候，朗訊的工程師就申請(qǐng)公司高級(jí)管理層批準(zhǔn)他們開發(fā)光纖產(chǎn)品的項(xiàng)目，但當(dāng)時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)習(xí)慣了只聽從其最大客戶AT&T 和IBaby Bells的建議，而這些客戶對(duì)光纖設(shè)備并不感興趣。這就是所謂革新者的僵局的一個(gè)經(jīng)典案例——那些在成熟技術(shù)行業(yè)中最具優(yōu)勢的公司通常是在掌握新技術(shù)的過程中最不成功的。但革新者的僵局本身就是一個(gè)沒有被廣泛認(rèn)識(shí)到的執(zhí)行問題。如果你真的是一家執(zhí)行型公司，而且擁有足夠資源的話，你就會(huì)在關(guān)注眼前客戶的同時(shí)，也考慮和規(guī)劃一下未來客戶的需求。北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel)就做到了這一點(diǎn)，在滿足當(dāng)前大客戶需要的同時(shí)，它看到了未來的市場發(fā)展趨勢，并及時(shí)采取措施來滿足并迎接未來市場。
其次，為了盡快取得高速收入增長，朗訊公司采取了多方出擊的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的一個(gè)直接結(jié)果就是公司生產(chǎn)出了許多根本不為市場所需要的產(chǎn)品，并購了一些自己根本無法整合，甚至無法管理的企業(yè)——尤其是當(dāng)被并購企業(yè)的原領(lǐng)導(dǎo)者因無法忍受朗訊公司的官僚文化而憤然離去的時(shí)候。這一切都使得成本迅速高漲。36 次并購之后，朗訊公司的員工總數(shù)上升至160 000 人，從而帶來了大量的冗員，成本過高，而公司原有的透明性則大大降低。
遠(yuǎn)在電信市場的繁榮結(jié)束之前，朗訊公司的衰勢就已經(jīng)清晰可見了。由于已經(jīng)意識(shí)到根本無法完成預(yù)定目標(biāo)，許多員工都開始采取一種放任自流的態(tài)度。銷售人員開始為客戶提供難以想象的折扣，并承諾將對(duì)客戶最終無法售出的設(shè)備進(jìn)行回收。這種方式的確大大促進(jìn)了產(chǎn)品的銷量，一些產(chǎn)品剛運(yùn)到分銷商那里就被拋售一空，但這種產(chǎn)品需求旺盛的假象實(shí)際上只能加大朗訊公司的損失。比如說，在1999 年，在收入增加20％的同時(shí)，朗訊公司的應(yīng)收賬款卻增加了幾乎一倍，達(dá)到接近100 億美元，從而導(dǎo)致大量的外債無法收回。同時(shí)，由于大量的并購活動(dòng)，公司欠下了高額債務(wù)，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。在債務(wù)壓力下，朗訊公司被迫低價(jià)出售一些業(yè)務(wù)部門。情況變得如此之糟，以至于朗訊公司差點(diǎn)被法國公司阿爾卡特吞并。
在當(dāng)時(shí)的高科技浪潮中，無論是業(yè)內(nèi)人士還是投資者都無法想象一家高科技企業(yè)會(huì)衰落得如此之快。而對(duì)于任何一位諳熟執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他肯定會(huì)在進(jìn)行類似的市場冒險(xiǎn)之前先對(duì)自己的組織進(jìn)行一番符合實(shí)際的評(píng)估。但根據(jù)朗訊公司公布的材料看來，麥克吉恩顯然沒有這樣做。在任職的最后一年，他顯然已經(jīng)對(duì)局面失去了控制，他不得不幾次主動(dòng)降低自己的財(cái)務(wù)估計(jì)。可直到董事會(huì)宣布解雇他的那個(gè)周末，他還堅(jiān)持說朗訊正處在正確的軌道上。在一份事后備忘錄中，《華爾街日?qǐng)?bào)》這樣寫道：
熟悉這家公司的人都說，早在一年前，就有一些執(zhí)行官告訴麥克吉恩先生公司需要降低財(cái)務(wù)目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)最新的產(chǎn)品還沒有上市，而傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售又開始下滑。“他斷然拒絕”了這些建議，一位內(nèi)部人士透露，“他認(rèn)為市場一直處于增長階段，這個(gè)時(shí)候沒有理由不對(duì)前景保持樂觀，他完全聽不進(jìn)去任何勸告。”
實(shí)際上，在最近的一次訪談中，麥克吉恩先生表示，當(dāng)朗訊公司剛剛從AT&T 脫離出來，事業(yè)發(fā)展正如日中天的時(shí)候，他怎么也不會(huì)想到會(huì)出現(xiàn)今天這種局面。
