人力資源管理案例（一）
改革開放之后，隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，從20世紀80年代開始，我國掀起了家庭經營的第一次浪潮，大量家族企業的涌現對我國緩解就業壓力，提高國民福利水平以及促進經濟更好更快地發展做出了杰出的貢獻。但俗話有言“富不過三代”，家族企業在組織機制、人力管理等方面存在的先天不足導致我國大多數家族企業的“壽命”很短，往往一代而亡，鮮少有能傳至第三代及三代之后的。本文通過分析太子奶集團破產的原因，試著提出解決家族企業在人力資源管理方面的弊病的方法。
一、太子奶的破產及其原因分析
曾以8888萬元中標中央電視臺廣告，榮登當年標王企業寶座的太子奶集團其銷售額從2001年的50萬元開始，連續5年翻番，到2006年猛增至15.3億元，市場份額高達70%以上，成為國內乳酸菌行業的領跑者。但好景不長，2008年8月，有媒體曝出太子奶2005年所謂的上億元凈利潤存在造假嫌疑，其后糾紛不斷，直至2010年7月23日被通報進入破產整理程序。究其原因，除企業戰略失當、“三鹿”奶粉事件、全球金融危機等因素外，其內部錯綜復雜的裙帶關系和任人唯親的管理方式也是重要一方面。
太子奶一直采取的是家族模式管理，將家族內人安插于各個崗位，例如，創始人兼董事長李途純的弟弟與弟媳負責采購，妹妹負責印刷，妻子負責童裝和廣告，妹夫負責北京市場的總公司，而兒子負責北京子公司。這種任人唯親的管理方式大大影響了企業的管理效率，并成為企業發展無法逾越的障礙。企業管理失控的局面沒有得到扭轉，而貪污腐敗現象更為嚴重。李途純曾在一次省級代表會議中說，貪污20萬以下的，他就不予追究，但超過20萬元的要查，以致有省級代表會后大呼“義氣”，由此可見其內部管理十分混亂。一位在太子奶就認重要管理崗位的人曾向《中國企業家》透露“員工多為湖南人，關系復雜”、“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友”。這番話很好地反映了集團在人力資源管理方面的問題。
從太子奶的案例中，我們可以大致將我國家族企業人力資源管理的不足歸納為以下幾點：1.人員配置的封閉性和使用的壓抑性；2.激勵的缺失性和人力資源開發的片面性；3.培養繼承人缺失完整的體系；4.永遠以防備的眼光看待“外人”；5.人員退出機制沒有建立體系；6.績效考核機制、薪酬公平機制不完善。
二．解決途徑和方法
人力資源管理作為現代企業管理的一個重要方面，有利于促進生產經營活動的順利進行，有利于增強員工的工作積極性，提高勞動效率，有利于提高組織在同行中的競爭力，是企業蓬勃發展的源泉。下文將從人力資源管理的各個方面闡述對太子奶集團存在問題的解決途徑。
（一）職位分析職位分析即通過一系列的程序和方法對某一職位進行分析，包括該職位的目的、權利、職責、工作時間、工作地點、工作關系、工作標準、任職資格等。它是人力資源管理的基礎。
在改革的過程中，太子奶集團應首先采取各種有效途徑明確企業內每個崗位的工作內容和任職要求，并進行分析整理，以期最后形成完備的職位說明書和任職資格書。工作內容包括職位內容與特征、職位責任與權利、職位目的與結果、職位標準與要求、職位崗位與條件、職位流程與規范等以及該職位在組織結構中的地位。任職要求則一般指生理與心理要求。
在實際操作過程中，企業可以通過訪談法、問卷調查法、觀察法（包括直接觀察法、階段觀察法、工作表演法）、典型事件法、專家討論法、工作日志法等方式搜集被分析職位的相關資料。例如，會計、秘書等周期性較強的職位可以采用階段觀察法，而中層和高層管理人員則一般采用典型事件法。企業只有切實對每個職位進行有效分析并最終形成完備可靠的結果，才能為之后的員工招聘、員工使用、員工培訓、員工的職業生涯規劃等諸多方面提供依據。
（二）招聘與員工使用
太子奶集團在員工的招聘與使用上帶有鮮明的家族色彩，這是極不合理的。任人唯親的任用模式一方面造成企業內部利益關系復雜，容易導致人才短缺、決策不利，甚至滋生貪污腐敗，另一方面也不利于調動普通員工的生產積極性。
招聘時，企業應該始終秉持公開、公平、公正的原則，因事設崗、因崗擇人，對應聘者的德、能、勤、績進行全面的考核并擇優錄用，切不能被個人感情“牽著鼻子走”。在招聘方式的選擇上，企業應該根據崗位要求、企業狀況等來選擇內部招聘或外部招聘，保證既能引進優秀人才，為企業帶來新的理念、知識和創新，又不會對企業的工作氛圍產生負面影響；既填補了空位，提高了員工的工作積極性，也不會引起員工間關系的不和諧。
在員工的使用過程中，太子奶集團必須建立人事相符、權責統一的任用機制以及完善的退出機制。一方面，太子奶集團必須將觀念由“任人唯親”轉變至“任人唯賢”，并引導員工迅速適應崗位的需要，而對于無法勝任該崗位的員工，企業應該在進行全面考察的前提下將其調任至適合的崗位，揚長避短，充分挖掘員工的潛力，提高企業的整體實力。同時，集團應對每個職位的權利和責任作出明確的規定，對未盡義務，甚至違反公司規章制度者嚴懲不貸。另一方面，集團應對認真工作、有能力、有貢獻的員工適時適當地給予物質精神激勵，例如升職、加薪等，對散漫懈怠的員工予以批評，甚至辭退，以此維持企業內部良性的人才流動，而不是簡單粗暴地將親友安排至各管理崗位，將權力高度集中于一個人或某幾個有血緣關系的人手里，排斥“外人”參與決策、監督，堵塞普通員工的發展之路。
