培訓是使企業員工人力資本增值、實現企業戰略規劃和員工職業生涯規劃的重要保證。然而，在現階段家族企業對員工培訓與開發的重要性與必要性的認識不夠，對培訓本身的認識也存在誤區。對員工進行培訓本身是回報率極高的活動，它有利于提升員工的業務水平，提高員工的思想素質，有助于塑造企業的整體形象，培育良好的企業文化氛圍，進一步增強企業在同行中的競爭力。但現實情況中，許多企業主認為培訓是一場凈虧本的買賣，是為他人“做嫁衣”，或只注重業務培訓而忽略了思想道德。太子奶集團董事長李途純雖坦言更新人力資源對于企業的重要性，但他對下屬貪污腐敗的縱容顯示其嚴重忽視了對員工思想道德教育，縱容“毒瘤”在企業內部不斷擴散，這是片面的、不用可取的。

　　家族企業尤其應注重對繼承人的培養。企業應該制定詳實可行的計劃有步驟、有階段性地培養優秀的繼承人，每一階的目標必須與企業目標保持高度的一致，是明確的、量化的、遞進的、可實現的，且具有時效性。在每一階段結束時，企業必須公正客觀地對結果進行科學的評估，指出不足，適時引導，同時對計劃進行適當的調整。總之，繼承人的培養不是簡單地將其放置在一個高高在上的位子上為一個空泛的目標二奮斗，或是任由其在這個位子上發展。

　　（四）績效考評與薪酬管理

　　績效管理不僅是薪酬管理的決定性因素，也是員工職務升降、調動的指導性因素，是實現組織目標效益最大化的關鍵因素。所以，績效管理制度的完善有助于太子奶集團深化人力資源管理的改革，而績效考評則是績效管理的核心環節。

　　家族企業在實施績效考評時必須注意以下幾點：1.進行績效培訓，讓企業全體員工對績效考評有一個清晰的認識；2.績效目標必須與企業戰略目標保持高度一致；3.必須有一個客觀公正的考核標準，不能因為血緣關系而有所偏袒；4.不同部門、不同職位的考核標準應該根據崗位特點分別制定，切忌“一刀切”；5.績效考評的內容應該包括對員工在德、勤、能、績各方面表現的考查。

　　在績效考評結束后，企業可根據結果將員工分為核心員工、骨干員工、問題員工、僵化員工四類，分別對待。例如，對績效高、發展潛力大的核心員工，企業應該優先考慮對他們的培訓與開發，而對于績效低、又無發展空間的僵化員工，企業則應適當考慮他們的去留。在家族企業中，由于控股家族在企業中處于支配地位，高層管理人員的薪酬基本是控股家族自己說了算。在他們看來，高報酬是對自己工作的補償，同時也可利用控股地位隱蔽地掠奪公司資產。所以，家族企業即使存在有績效管理機制，其薪酬管理也很難與此掛鉤，公平性很難得到保證。例如，作為家族企業的的科龍電器股份有限公司，在2000年和2001年連續虧損，董事長顧雛軍的酬金每年為600萬港幣，兩位副董事長的酬金為每年180萬港幣。2003年公司盈利2億多元，但到2004年公司再次虧損，董事長的薪酬卻依舊高達600多萬港幣，高居中國上市公司榜首。普通員工的則收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產生激勵作用，獎金屬于激勵因素，但只有物質層面的積極作用，并未深入人心。此時，企業應該或按照根據績效考評的結果，或將企業員工分為不同的類別，例如一線工人、技術員工與管理人員，實行差別的薪酬制度，并保證薪酬制度的透明化。