人員流程是建立企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵（二）
對于這位經(jīng)理來說，這個(gè)決策是一個(gè)沉重的打擊。作為補(bǔ)償，公司把交接過程延長到幾個(gè)月，給這位經(jīng)理提供了足夠的時(shí)間和支持來幫助他找到一個(gè)新的工作。事實(shí)證明，他最終找到了一個(gè)更加適合自己的工作崗位，并在這個(gè)崗位上一直待到了退休。回想起來，這家公司CEO 的決策雖然顯得過于殘酷，但也不能不說是非常明智的。在更換領(lǐng)導(dǎo)者和新的管理團(tuán)隊(duì)之后，該部門年收入增長率達(dá)到了15％，利潤額增長率高達(dá)18％。
有的時(shí)候，問題雖然清晰，但你還是完全可以通過及早采取行動(dòng)的方式來避免它。正如我們前面談到的，一位靠犧牲公司長遠(yuǎn)利益來滿足眼前目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者足以將自己的公司置于死地。我曾經(jīng)認(rèn)識過一些執(zhí)行官，他們的行為已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了公司管理團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)作，扼殺了整個(gè)組織的活力，最終只能落得被迫辭職。從公司的角度來說，這樣的人一定不能被提拔到那些非常關(guān)鍵的崗位上，而做到這一點(diǎn)的關(guān)鍵就是要隨時(shí)準(zhǔn)確地了解這些人的行為。在很多組織當(dāng)中，為了建立一種執(zhí)行文化，即使高層領(lǐng)導(dǎo)也需要改變自己的行為。幾年前，我曾經(jīng)供職于一家大型鐵路公司，公司執(zhí)行副總裁的行為就給整個(gè)組織帶來了難以想象的負(fù)面影響。從人際關(guān)系的角度來說，這位執(zhí)行副總裁——姑且稱之為瓊斯吧，是一個(gè)充滿個(gè)人魅力的人；但從工作的角度來說，他卻是一個(gè)不折不扣的暴 君，經(jīng)常在舉行電話會(huì)議的時(shí)候把自己的下屬罵得狗血噴頭。所有的人都意識到，他的行為違反了公司新近剛制定的價(jià)值觀念；尊重個(gè)人。由于控制了80％的預(yù)算和員工，他掌握了員工的生殺大權(quán)，足以造就或終結(jié)一個(gè)人的職業(yè)生涯。
