日本企業(yè)管理的特色（二）
四、日本的企業(yè)管理體系的三大支柱
日本企業(yè)是在60、70年代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時期迅速地發(fā)展壯大起來的，他們的發(fā)展壯大不僅有經(jīng)濟(jì)的原因，還有社會的原因，其中也有當(dāng)時的國際形式帶來的好機(jī)遇。歐美是十分突出各人作用的，以理性的思維考慮一切問題，往往是六親不認(rèn)。而日本人恰恰相反，他們突出的是群體的作用，以“和”為“貴”，這種思想來源于中國的儒家學(xué)說。在日本，企業(yè)經(jīng)營就是以此作為其理論的依據(jù)。
日本的管理，如果探究其理論，除了上述的這些東方文化體系外，幾乎找不到其他的管理理論基礎(chǔ)。他們主要偏重于管理的方法、管理的體制和管理的技巧等方面，一句話，他們主要以實用為主。雖然這一策略和日本特有的大和文化相結(jié)合是一個比較完美的管理體系，但它也并非沒有缺陷，這雖是日本人的一個天才發(fā)現(xiàn)，但如果偏執(zhí)于這一發(fā)明的話就會給他們帶來不良的后果。
我們在研究日本企業(yè)管理體系的過程中，發(fā)現(xiàn)有3個特殊的制度是做的比較好的，我們稱之為日本式企業(yè)經(jīng)營的3個支柱：一是終身雇傭制；二是年功序列制；三是企業(yè)工會制。這3個方面是日本的企業(yè)競爭力量的源泉，也是日本企業(yè)的個性特征。
1、終身雇傭制
這種制度有如下特征：1）錄用剛畢業(yè)的大學(xué)生；2）以綜合能力為基準(zhǔn)進(jìn)行錄用；3）被錄用者主動要求將本人的一生奉獻(xiàn)給企業(yè)，但企業(yè)必須保障本人一生的職業(yè)作為前提條件對于這種制度我們可以從以下幾個方面來分析：
首先，這種制度對錄用者和被錄用者都有很大關(guān)系，無論是哪一方都不得不采用非常慎重的態(tài)度來考慮這一問題，因為一旦錄用，沒有特殊的情況是不能解雇的，也是不能隨便更換的。這好象年輕人找對象結(jié)婚一樣，是一輩子的終身大事。因此，在日本，錄用正式職工是非常嚴(yán)格的，不僅僅是筆試和多次的面試，而且還要委托專門機(jī)構(gòu)對被錄用者進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，其調(diào)查的內(nèi)容包括其本人的私生活、家庭成員、性格和愛好等。
而被錄用者也不得不采取極為慎重的態(tài)度來選擇職業(yè)。一次錄用定終身，因此所花精力也是非常大的，優(yōu)秀的人才選擇的是一些有發(fā)展前途的企業(yè)。因而有發(fā)展前途的企業(yè)是人才濟(jì)濟(jì)，興旺發(fā)達(dá)，而衰落的企業(yè)，就無人問津，越來越衰落。
其次，職工一旦被錄用，企業(yè)就不能隨便解雇他們了。在日本，職工之所以效忠于本企業(yè)，是因為日本企業(yè)對員工負(fù)有責(zé)無旁貸的責(zé)任，兩者是相互依存的，從心理學(xué)上講，這是對等的心理交換，日本人把它運用的非常好。
企業(yè)的終身雇傭制也有一個缺點，就是在企業(yè)進(jìn)行兼并的情況下，會遇到困難。因為日本企業(yè)的大多數(shù)的董事是從企業(yè)的職工中提拔上來的，將企業(yè)賣掉就意味著把自己賣掉。另外兩個企業(yè)即使合并了，由于是終生雇傭的，職工之間貌合神離是在短時間內(nèi)無法解決的，所以這會帶來一些在資產(chǎn)組合和資源配置及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的困難，同時對企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營也帶來不利影響。
2、年功序列制
所謂的年功序列制是和終身雇傭制密切相關(guān)的，它是依據(jù)從業(yè)人員在本企業(yè)連續(xù)就業(yè)的年數(shù)確定其工資和職務(wù)的制度。年功序列制是終身雇傭制的一個必然結(jié)果。隨著年齡的增加、工作經(jīng)驗的豐富，對企業(yè)的貢獻(xiàn)就越大，然而其家庭的負(fù)擔(dān)也越來越大，這樣其工資和職務(wù)與年齡同步提高是合情合理的。在日本這種年功序列制根深蒂固，這是和人們普遍的價值觀及社會文化緊緊聯(lián)系在一起的。
我們從這里可以分析出，如果一個企業(yè)招收的是大量的年輕大學(xué)畢業(yè)生，則企業(yè)的平均年齡就小，在成本中工資所占的比重就小，這樣該企業(yè)的競爭力就強。而在日本有一個慣例就是企業(yè)的平均年齡和企業(yè)的財務(wù)數(shù)字對外公布，這樣可以從企業(yè)員工的平均年齡來看企業(yè)的競爭力。
但是這一年功序列制也越來越反映出一些問題，而且這些問題越來越大。因為人是要老的，隨著年齡的增大，企業(yè)生存時間的增長，企業(yè)生存時間的增長，員工的工資成本逐年上升，如果企業(yè)不能連續(xù)地發(fā)展，不能連續(xù)地增加新員工，則企業(yè)的負(fù)擔(dān)就會越來越大，企業(yè)的生存和發(fā)展就會成問題。而且日本的企業(yè)一旦發(fā)生問題便是一個連鎖反應(yīng)，有時是無藥可救的。
這里要指出的是，這種年功序列制不是日本的專利，幾乎所有的國家都有這類的企業(yè)工資制度。同時，在經(jīng)濟(jì)高速增長時期，這種制度能更好地推動企業(yè)的發(fā)展，也有利于增強企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速發(fā)展時期，企業(yè)的年齡越來越大，這種制度已經(jīng)開始越來越搖搖欲墜了。
3、企業(yè)工會
日本的企業(yè)工會是支撐日本企業(yè)經(jīng)營的第三根支柱。這里的企業(yè)工會是指企業(yè)中的工會，這個工會和行業(yè)工會是有區(qū)別的，這種工會只限于企業(yè)內(nèi)部，不分工種。日本企業(yè)工會成員僅限于科長以下的職工，一旦晉升為科長，就不再是工會的成員。
日本的企業(yè)工會不同于西方工會，西方工會和企業(yè)管理階層處于對立位置，日本的企業(yè)工會卻和企業(yè)管理者的目標(biāo)是一致的。工會認(rèn)為他們沒有必要參與企業(yè)的經(jīng)營，因為企業(yè)的經(jīng)營者不僅代表企業(yè)同時代表工會。
盡管工會和企業(yè)的管理者是同一命運的共同體，企業(yè)工會也要對企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)數(shù)據(jù)起到監(jiān)督的職能，以防止經(jīng)營者濫用職權(quán)，損害職工的利益。在企業(yè)處于困難時期，企業(yè)工會會采取一些方法激勵工人為企業(yè)盡力。
這三個支柱是一個有機(jī)統(tǒng)一體，相互滲透，相互作用，為增強日本企業(yè)的活力，提高日本企業(yè)在國際市場中的競爭力發(fā)揮了巨大的作用。有人說，日本企業(yè)之所以獲得成功是托福于日本民族固有的忠誠心、勤奮和創(chuàng)造性的本能，這種說法是不正確的。日本企業(yè)獲得成功的主要原因是托福于日本企業(yè)與從業(yè)人員利益一致的體制。有了這種體制，作為企業(yè)才能夠不惜重金對從業(yè)人員進(jìn)行在職培訓(xùn)，才能對從業(yè)人員無微不至的關(guān)心和照顧，從而進(jìn)一步激發(fā)從業(yè)人員的積極性和創(chuàng)造性。
