提高執行力的重要因素：建立和維持強有力的人員流程（一）
到目前為止，人們還沒有制定一套建立和維持強有力的人員流程所必須遵守的系統，但一些規則卻是毫無疑問的：誠實、共同語言和頻率。畢竟，坦誠的對話是非常關鍵的。杜克能源公司主管人力資源的副總裁克里斯•羅爾夫曾經把這種對話比喻成人員流程中的“實彈”，它基本上可以被看成是人員流程的社會軟件。杜克是一家市值高達490億美元(截止到2000年底)的多種能源制造商、運輸商和經營商。由于20世紀90年代末政府實行了放松管制政策，杜克公司傳統的商業模式開始過時，從而迫使它不得不制定新的戰略發展方向。在新的發展戰略當中，杜克公司決定將公司業務由原來的能源制造和銷售擴展到新的更大的范圍之內，具體來說，新的業務范圍將包括：實物資產(如能源工廠和輸送管道)的加工，天然氣和電力的買賣，以及風險管理等金融業務。為了實現該戰略目標，公司需要改變原來的人才結構。根據羅爾夫的說法，“1998年的時候，我們的總裁里克•普里奧要求我們在全公司范圍內進行一次評估，結果表明，我們并沒有執行新戰略所需要的人才儲備。畢竟，我們已經無法維持以前的壟斷地位了，而且新戰略對公司的人才結構提出了新的要求。根據新的戰略，我們不僅需要運營方面的人才，還要招攬大批金融、商貿、風險管理和市場營銷方面的精英。”1999年，杜克開始構建一個新的人員流程。“在構建新流程的過程中，我們遇到的第一個問題就是，新流程應該是什么樣子的?”羅爾夫說道，“我們花了很長時間來定義新流程的功能。首先我們與一小組執行人員討論應該如何建立一個評估框架。接著我們對公司的500名高級執行人員進行了效能測試，并最終得出了這些功能之間的關聯性，基本上和一家曾為我們提供過咨詢服務的公司所預測的一樣高——也就是說，這些功能將直接影響到新的商業模式的成效。所以我們把該人員培養及評估模式稱為‘杜克的成功執行官’。”杜克公司的團隊最終列出四種基本的技能：功能性技能，商業技能，管理技能和領導技能。比如說，羅爾夫(在進人人力資源管理部門之前，他是—名工程師)認為，“假設杜克正考慮聘請我擔任公司的人力資源部門執行官，我必須擁有人力資源管理的背景——知道什么是ERISA，了解任命、培訓、薪酬等方面的東西。這些都是功能性的技能。我還要掌握一定的商業技能，了解杜克的商業模式以及它的盈利方式。第三，我必須擁有一定的管理技能。在杜克，管理技能是一項非常重要的標準，因為商業模式的運營在很大程度上就意味著管理、規劃、組織、指揮和控制。最后，我必須掌握一定的領導技能，因為杜克會問，‘克里斯是否具備足夠的領導技能來領導公司人力資源管理部門的工作?’”
“然后我們用了大約一年的時間根據這四條標準對公司員工進行評估。最終我們成功地在整個公司范圍內把評價人們的方式統一起來。比如說，我們現在就不會只是說‘他是好樣的’或‘她的確很聰明’——我們會說：我覺得這個人并不具有任何的運營能力，’或者‘那個人雖然非常善于運營，但他在戰略方面還有很大欠缺。”
由于杜克在很大程度上屬于分散型組織，羅爾夫只將人力資源流程中的三個環節集中起來——對大約200名高層領導的獎勵，內部收益以及一個全球范圍內的以網絡為基礎的人力資源數據系統。“我們的目標是建立一種嚴密性，但由于我們采用了不同的管理模式，所以公司只能采用一種不夠系統、也不十分標準的方式來完成這項工作。對于建立嚴密性來說，數據系統是至關重要的，因此我們在上面投入了大量時間和資金。很少有公司能在整個企業內建立一個統一的系統，尤其是那些經過一系列兼并和收購演變而成的企業。但當我與一些像通用電氣這樣的公司的領導者交談時，他們卻告訴我，‘無論如何，你最好解決好這個問題，因為對于一名領導者來說，最基本的一個問題就是，誰在這里工作?如果沒有一個統一的全球系統的話，你根本不可能回答這個問題。’”
統一系統所帶來的一個好處體現在繼承規劃方面。“我們正在建立一個執行CV的全球數據庫。它應該直接連接到我們的薪水冊，資產表和安全系統，只有這樣，我們才能為所有的高級執行人員提供棒球卡——一張規格為(11x8.5)厘米，帶有照片、個人信息和評估信息的卡片。在具備了這些條件之后，我們就可以隨時抽調出一個人的詳細資料，其中包括他的姓名、學位、職業興趣、發展計劃、社會關系、別人對他的評估等等。”
“經理們也進行了我們所謂的挽留評估，我們用一張三乘三的表格來對某個個體員工的工作情況進行評估，評估的主要內容包括：他所在崗位的重要性，他在今后五年內工作變動的可能性。所以如果你是一位非常消極的人力資源執行官，你工作變動的可能性就很小。但如果你出身名校，拿了一個MBA學位，具有獨自管理企業的能力，而且有很多公司都已經明確表示對你感興趣，這時你工作變動的可能性就比較大。”
“所以無論在全球任何一個地方，我們都采用一個統一的系統進行管理，大家使用統一的數據庫，從而大大降低了不同部門不同地區之間人們交流的障礙，正是從這個意義上，我把這一舉措稱為‘建造巴別塔’“×圣經典故。起初人類只有一種語言，大家合力建造高人云霄的巴別塔。上帝感到恐慌，于是攪亂人們的語盲，使他們無法彼此溝通，人們也就停止了造塔的工程。——編者注大家可以在一個平臺上實現溝通。”該系統的硬件是人員流程的基礎部分。關鍵的軟件部分——“實彈”——存在于組織內部的對話和按照同一標準進行觀測(最終相關人員將根據觀測的結果進行人員評估)的流程當中。
“雖然人力資源部門完全有能力構建所有這些復雜的系統，但只有公司的領導才能使其真正發揮作用。里克•昔里奧向整個組織講述了誠實的殘酷性，規范了整個公司的價值觀念。比如說我的老板對我進行了一番評價，他認為‘克里斯在每項技能上都是差強人意’。主席會說，‘我了解克里斯。你的評價并不符合實際情況，事實上，他在其中的兩項技能上都不合格。在這八項上的表現非常一般，而在這四項上的表現卻可以打滿分。’”
