人力資源管理部門在績效考核中的責任（一）
盡管績效考核的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對績效考核也負有重要責任，主要包括：
（一）、設計、試驗、改進和完善績效考核制度并向有關直線部門建議推廣。
（二）、在本部門認真執行既定考核制度以作表率。
（三）、宣傳既定績效考核制度的意義、目的、方法與要求。
（四）、督促、檢查、幫助本企業各部門貫徹績效考核制度，培訓考核者。
（五）、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。
（六）、根據考核結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。
這種方式在許多企業得到倡導并付諸實踐，但是，績效評價體系卻似乎并沒有完全適應這種新的工作方式。管理專家認為，傳統的績效評價體系至少要在兩個方面做出適應性變革。
一，傳統績效評價體系重視對既往工作績效的考核，忽視對未來績效改進的引導，更多地把績效評價作為一種兌現獎懲的"測量手段"，而不是作為一種改進績效的"管理手段"；
二，傳統的績效評價建立的基礎是個人績效，報酬計劃也與個人績效考核密切相關，這與團隊工作方式的要求不盡適合，在這種制度引導下，可能會抽空團隊運作的動力基礎。針對這兩方面的缺陷，未來的績效評價的重點將發生一些轉移和調整，一是由過去導向轉變為未來導向，重視員工對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業績；二是由強調每個團隊成員的個人績效，轉變為個人績效和團隊績效并重；三是在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員追求"團隊產出"最大化。管理專家們指出，對團隊成功最有價值的團隊行為可以分為七種：（1）支持行為，即是團隊成員之間尋求和提供協助和支持（2）溝通行為，即是團隊成員準確及時的信息交換（3）協調行為，即是團隊成員根據團隊績效要求的個人行動的整合（4）反饋行為，即是團隊成員之間對他人的績效和自己的績效提供、尋求、接受建議和信息（5）監控行為，即是團隊成員觀察他人的行為，在必要時提供反饋和支持（6）團隊領導行為，即是對團隊成員的組織、指導和支持（7）團隊導向行為，即是團隊成員對團隊規則、默契、凝聚、文化等的認同和支持。績效評價對"團隊行為"的強調在深層次上是對"個人績效"一詞的重新定義，傳統看來與自己的工作不直接相關的行為和工作產出（主要是指"團隊行為"）也成為"個人績效"的一部分。
這些變化對傳統績效評價體系的沖擊是巨大的。不同的績效評價制度會引導出不同的工作行為和產出。對團隊績效的強調很可能引起某些團隊成員的不公平感，因為，總會有團隊成員認為自己的貢獻大于其他成員的貢獻。而且，如果不對個人貢獻做出確認，個人的努力程度一定會低于其潛在水平。同時，對團隊整體績效的強調也在某種程度上割斷了傳統以個人為基礎的績效評價體系與晉升、輪換等人事決策之間的直接聯系，必須開發和借助于其他的，如團隊的推薦提名等方法輔助人事決策。因此，這樣的一種變革是非常復雜的，需要綜合考慮以上的各種因素。在績效評價的方式上，在評價者的選擇上一般有幾個依據：誰授予任務，誰來評價；誰掌握被評價者信息，誰來評價；誰能公正無私，誰來評價。
傳統的績效評價迷信直接上司評價下屬的方式。但是，在團隊工作方式的背景下，這種方式不能再滿足這三個依據。目前，在許多優秀企業中，一種被稱為"360度績效評價"（又稱全方位績效評價）的方法十分盛行，這與團隊工作方式的興起有著密切聯系。360度評價把成員的上下左右工作關系人員作為評價者或評價信息源，評價維度也多元化，不僅是個人工作結果，還包括對團隊和他人的支持、溝通行為和結果。績效評價過程成為一個溝通、協調和追求發展的機制，真正回歸到績效評價的本旨。
傳統的報酬管理與績效評價一樣受到了團隊工作方式的巨大挑戰。一，工作安排的靈活性、流動性和彈性化，使得目前被大多數企業采用的以工作評價為基礎的職位等級薪酬制度受到挑戰，這種報酬制度反過來又會阻礙人員在補不同崗位上的流動；二，以傳統績效評價為基礎的報酬激勵計劃可能會損害團隊的順暢運作，正如前面對傳統績效評價分析的那樣。報酬并不像有的學者認為的那樣，只是一個外在激勵要素，員工往往視報酬為企業和社會對自己的價值認可，從而使報酬帶有強烈的內在激勵色彩。在企業的激勵機制中，報酬無疑是主導性的。團隊工作方式存在和順利運行的一個必要前提是報酬制度的引導和支持。沒有適當的薪酬機制，就無法將"個人工作"轉化為"團隊協作"。
