績效考核的方法
平衡記分卡也叫“綜合計分卡”，由諾頓和卡普蘭在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行研究之后，提出的一種新的戰略性績效管理系統和方法。平衡記分卡包括財務指標和非財務指標。通過在不同類別中綜合考慮這些指標，可以確保企業不僅僅關注于過去的財務結果，更著重于企業的業務戰略和未來的績效。
平衡記分卡的指標體系包括四個方面，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，并通過適當的管理和評估促進企業發展。其內容如下：
第一：財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。
第二：客戶角度：在當今客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產品和服務，滿足客戶需要，提高企業競爭力，已經成為企業能否獲得可持續性發展的關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考查企業及員工的表現。
第三：內部流程角度：企業是否建立合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。
第四：學習與創新角度：企業的成長與員工和企業素質的提高息息相關。從長遠角度來看，企業唯有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展，在不斷變化的環境中謀求更大的發展。
平衡記分卡作為戰略性的績效管理工具，主要有以下幾個方面的特點:
第一，平衡記分卡克服了傳統財務指標衡量企業業績的不足。傳統的企業業績衡量主要依賴于財務指標，這種方法有它不足之處：一是它可能造成下屬單位一味追求財務指標的提高，而忽略了非財務指標對企業的發展特別是企業長期發展的重要性；二是財務指標是一種滯后指標，不利于企業事前控制。平衡記分卡繼承了傳統財務指標的優勢，并補充了顧客、內部經營過程、學習和成長三個方面的非財務指標，對企業的業績評價更加全面和具體，并從根本上大大提高企業的竟爭能力。
第二，平衡記分卡與企業的戰略管理相結合，能有效推動戰略實施。平衡記分卡從企業的戰略目標出發，把企業抽象的戰略轉變為具體可執行的目標和一系列業績衡量指標。利用衡量結果把企業當前和未來成功的關鍵因素告知企業員工，并通過闡明企業想要獲得的結果和獲得這些結果的必然因素，充分調動員工的能力和集體智慧來實現企業長期目標，把戰略目標分解成可一操作的分目標和具體目標，以便于評價和控制。
第三，平衡記分卡平衡了企業各個利益相關者的不同要求。由于不同利益相關者的目標和要求不同，組織要在這些相互矛盾和競爭的不同要求之間進行平衡。平衡記分卡在將公司使命和戰略轉化為具體的目標和業績指標的同時，也平衡公司各利益關系人之間的不同要求。
目標管理是由美國管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的一種管理思想體系，根據德魯克的觀點，管理必須遵循這樣一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、考評和獎勵的標準。目標管理的主要特點是它以結果來評價員工績效；上下協商來形成員工工作目標，并通過目標來進行考評，使作為評價者的上級與員工之間的敵對關系得到了緩和。
當我們將目標管理思想運用于員工績效考評時，我們一定要注意，當員工績效不高時，究竟是系統、目標還是個人出了問題。如果是系統出了問題，我們應從流程入手；如果是目標出了問題，我們應及時地對目標進行修正；如果是員工出了問題，我們應加強溝通和反饋。
使用目標管理來進行績效考核時，應注意并不是任何員工都適合用目標管理進行考評，它比較適用于對管理人員和專業技術人員的考評，而不適用于對生產工人和辦公室職員的考評。同時在使用時，應盡量克服和減小目標管理使用中的下述問題，以增加其成功的可能性：只注重結果，往往忽略流程的改進和長期目標，缺乏通過流程的改進和再造來不斷提高質量的意識；目標之間可能出現沖突；加劇內部競爭，造成組織資源的無效配置；會出現為達到目標不擇手段的情況；目標繁多，使員工無所適從；目標僵化，重控制缺激勵；缺乏成本導向。
實施目標管理進行績效考核的基本程序如下：
上下級共同協商設置目標，并確定員工所需達到的績效水平；對實現目標的全過程進行管理，強調協調、溝通與反饋并對目標加以必要的修正；總結和考評己完成的目標，并設置下一階段的目標。
