但為時已晚。百事公司飲品在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領導下百事向主業回歸。百事的高速發展得益于關聯性多元化，但發展之后協同的負效應也逐漸顯現，而競爭對手采取了更為有效的戰略措施。對百事主業回歸的原因分析如下：
    1.資金沖突。快餐店在經營上需要大量固定資產投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。
    據統計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的百分之四十八，這還不包括由快餐店發展的快餐食品加工業。百事飲料主業資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯結與實力強大的瓶裝廠構成戰略聯盟；在零售方面建立了規模龐大的自動售賣機系統；與重要零售商結為戰略聯盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業。
    2.管理能力。快餐業與飲料業雖說關聯性很高，但是經營特點、管理方式全然不同，領導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業務部門又使總部缺乏快速有效對環境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發展。
3.多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業是為了借助快餐業廣泛的營銷網絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產品的市場競爭力，同時借助飲料核心業務所提供的資金發展關聯產業，但卻也使百事在多個領域增加競爭壓力。80年代晚期，可口可樂發動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業務競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業務。
    4.非核心業務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業務的迅速膨脹使百事集團的業務結構發生了根本性改變，原來的核心業務——可樂制造只占總業務量的35%，原先擁有和潛在的飲料業務核心能力隨著不斷快餐業務的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業清晰，努力維護和創建核心能力。與百事的多元化戰略相比，它們購并的業務與企業主業更加關聯，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業務進行了購并，而可口可樂與快餐業務結成戰略聯盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業化程度高、經營靈活。
百事戰略協同的啟示