美國大通銀行曼哈頓公司通過非分支機構的方式經營著75%的消費服務業務，而像美國國家銀行和芝加哥第一銀行等競爭對手卻在通過建立廣泛的分支機構的方法來形成自己的網絡。美國大通銀行采取的是一種比較巧妙且有利可圖的戰略。
當以分行業務為主的大銀行仍然將消費者服務當作一種終端用戶業務坐等客戶上門時，美國大通銀行卻看到了一種完全不同的景象。通常，有兩種本質不同的消費服務業務，一類是終端用戶業務，一類是中間商業務。當遇到個人借貸和個人信用卡方面的需求時，終端用戶會采取主動，這時銀行分支機構才會有業務。與個人融資業務相對應地，產品和服務的融資業務，即消費融資業務又是另外一回事，在這一塊，提供產品和服務的中間商往往對這一類融資業務采取主動。
幾年前，學生們及家長去各分行申請入學貸款，住房購買者到處尋找抵押貸款，買車的人士經常將各種相關的融資業務進行比較。由于電腦化的普及，使得對中間商的融資業務變得更加容易。融資已經成為核心產品和核心銷售過程中的一個部分。那些能迅速為中間商提供技術服務和融資服務的金融產品提供者將贏得這一塊市場，并且能成為整個銷售環節中不可缺少的一個部分。
汽車中間商推動了汽車金融家的出現。美國大通銀行通過她最新的電腦系統已經成功地贏得了7000多個汽車中間商，該系統可以在三分鐘內核準顧客的貸款業務。學院和大學的財務主管會向需要貸款的人士提出建議，如同房地產經紀人為其客戶尋找抵押貸款一樣。美國大通銀行成長的一個關鍵因素是集中精力開發那些提供產品和服務的中間商，而將個人融資業務留給那些成本較高的分支機構去做。
今天，美國大通銀行是學生貸款、汽車貸款的第一大供應商，是第三大抵押服務的創始人和服務商。它正不斷地加大技術投入來保持并提升目前的地位，同時正尋找其他可以為中間商提供服務的新領域。她是一家B2B式的面向消費產品及服務中間商的融資業務供應商，這是一種很好的業務定義。
現在的問題是美國大通銀行如何配合它在全美的信用卡業務？目前它的這方面業務排名是第五位；目前在紐約州和德克薩斯州有高成本的區域分支機構。對信用卡而言，美國大通銀行是應當繼續投入大筆的資金來進行每年約3億份的郵寄和1.4億次的電話銷售呢？還是應當通過加大技術投入和中間商網絡建設來加強與需要提供消費融資的信用卡賣主、汽車中間商、學校、房地產經紀人、其他的零售商以及急需消費融資的廠商建立更加緊密的融資供應關系呢？美國大通銀行加大了對高技術和獲取業務利潤的投入，而讓中間商去開展終端營銷。
    在前面，我們已經描述了消費融資和個人融資的區別，美國大通銀行最好能堅持扮演向消費產品及服務生產商和供應商提供融資服務的角色。作為在紐約和德克薩斯州具有600個分支機構的大企業，美國大通銀行被個人融資服務市場所吸引，并且投入了大量的資金進行品牌和業務的傳播。但是，今天選擇哈佛的學生不再關心入學貸款的從何處而來，而是直接由哈佛校方負責安排。關心融資來源的是哈佛校方，而不是哈佛的學生。對美國大通銀行來說，比較明智的做法是將技術和贏利點集中精力于哈佛和其他一些中間商身上，它應當努力向消費產品及服務的生產商或中間商進行品牌推廣，在這一方面，美國大通銀行有其技術優勢。
當美國國家銀行的思路從“廣泛建立分支機構”向“技術立業”的方向轉化時，它將會發現，像美國大通銀行這樣擁有良好的中間商價值的融資供應商已經牢牢地掌握了一些消費產品及服務中間商，新進入者將難以與美國大通銀行這些對手競爭。