1985年，諾基亞在外資進(jìn)入中國(guó)的第一個(gè)高峰階段，在中國(guó)北京成立了諾基亞中國(guó)辦事處。當(dāng)時(shí)諾基亞還不是一家電信公司，主要從事的業(yè)務(wù)是電纜和橡膠的進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，1988年諾基亞全球開(kāi)始了大規(guī)模的轉(zhuǎn)型變革，到1992年約瑪·奧里拉出任諾基亞總裁兼CEO后，諾基亞才真正演變成一家電信以及手機(jī)制造和服務(wù)商。也正是在此之后，諾基亞中國(guó)辦事處才真正要面向廣泛的消費(fèi)市場(chǎng)。
隨著業(yè)務(wù)客戶由企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向個(gè)人以及業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，諾基亞中國(guó)辦事處急需補(bǔ)充合適的人員，和當(dāng)時(shí)所有的外資公司一樣，諾基亞也遇到了缺少人才的問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)外資公司的感覺(jué)是中國(guó)最多的是人，最缺的也是人。最早在諾基亞工作的人員很大一部分是來(lái)自外語(yǔ)專業(yè)和郵電系統(tǒng)。語(yǔ)言和專業(yè)是諾基亞最早招聘的主要標(biāo)準(zhǔn)，這也是沒(méi)有辦法的辦法。
但在面對(duì)人才問(wèn)題時(shí)，諾基亞并沒(méi)有將尋找或者“挖墻角”作為主要的解決方法，在諾基亞的人力資源方面，公司最基本的戰(zhàn)略是“投資于人”。
所謂“投資于人”計(jì)劃是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來(lái)的績(jī)效管理程序，它支持諾基亞戰(zhàn)略和價(jià)值觀的實(shí)施。
投資于人，從員工的入職培訓(xùn)開(kāi)始，一直到員工的技能培訓(xùn)、內(nèi)部流動(dòng)、工作計(jì)劃以及績(jī)效考核等諸多方面。
從入職培訓(xùn)開(kāi)始。從新員工入職到通過(guò)三個(gè)月的試用期，員工會(huì)接受各種各樣的培訓(xùn)。入職培訓(xùn)是新員工全面了解公司、接受公司價(jià)值觀教育、感受公司文化的第一課。人事部門安排各職能部門的高層領(lǐng)導(dǎo)，集中一至二天時(shí)間，與新員工交流。對(duì)新加入公司的中層以上管理人員，公司還安排其與未來(lái)工作中發(fā)生直接或間接關(guān)系的同級(jí)和上級(jí)管理人員見(jiàn)面，幫助其快速進(jìn)入角色，提供一個(gè)開(kāi)放、互幫互助的平臺(tái)，營(yíng)造一個(gè)真誠(chéng)接納新成員的氛圍。入職培訓(xùn)結(jié)束后，經(jīng)理和人力資源部還會(huì)為新員工推薦提高專業(yè)技能和人員素質(zhì)的一系列培訓(xùn)。
諾基亞中國(guó)總裁何慶源對(duì)于培訓(xùn)的作用一直十分看重，據(jù)何慶源介紹，這個(gè)階段公司的一些高層和資深員工會(huì)向新員工親授“諾基亞之道”。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是介紹諾基亞的行為準(zhǔn)則、公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。其中“公司價(jià)值觀”貫穿公司管理和員工日常工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)，是諾基亞公司文化的基石。
為了更好地解決員工在企業(yè)內(nèi)的再培養(yǎng)問(wèn)題，1999年，諾基亞在全球的4個(gè)國(guó)家和地區(qū)：中國(guó)、美國(guó)、歐洲以及亞太地區(qū)成立了4所諾基亞學(xué)院。
通過(guò)增強(qiáng)持續(xù)學(xué)習(xí)能力和員工的成長(zhǎng)來(lái)確保企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。諾基亞學(xué)院與全球各地業(yè)務(wù)部門人員緊密聯(lián)系，理解他們的需求，以滿足他們技能開(kāi)展的要求。根據(jù)業(yè)務(wù)的技能資源計(jì)劃和需求提供節(jié)約成本的、本地化的培訓(xùn)服務(wù)，通過(guò)使用共同的流程與平臺(tái)測(cè)評(píng)和追蹤學(xué)習(xí)的質(zhì)量和效果。與培訓(xùn)相輔，諾基亞公司還鼓勵(lì)員工參與跨部門的項(xiàng)目，為員工在公司內(nèi)部尋找新的個(gè)人發(fā)展空間創(chuàng)造了有利條件。
進(jìn)入諾基亞不容易，同時(shí)諾基亞也不輕易解雇每一個(gè)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工。諾基亞建立了內(nèi)部崗位輪換體系，通過(guò)一套完整的程序，將公司在全球不同國(guó)家和地區(qū)的不同組織結(jié)構(gòu)的工作機(jī)會(huì)及時(shí)公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上，有利于員工隨時(shí)捕捉符合個(gè)人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展方向的機(jī)會(huì)，不斷積累長(zhǎng)期發(fā)展所需的經(jīng)驗(yàn)及技能。
在諾基亞，職位申請(qǐng)的程序也尤為簡(jiǎn)單和開(kāi)放，員工可以同用人經(jīng)理進(jìn)行溝通，得到認(rèn)可后，通知經(jīng)理和人力資源部，在目前工作得到合理安排和交接后，就可以上任新的工作崗位了。在同等條件下，公司優(yōu)先考慮內(nèi)部員工轉(zhuǎn)換工作的申請(qǐng)，這樣不但有利于諾基亞人才的循環(huán)，同時(shí)也保證了公司文化的延續(xù)和員工對(duì)公司的忠誠(chéng)，縮短甚至省去了對(duì)新員工重新進(jìn)行價(jià)值觀教育和一系列相關(guān)培訓(xùn)的過(guò)程。
諾基亞的人才戰(zhàn)略不僅局限在中國(guó)，諾基亞在中國(guó)的人才戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是成為諾基亞全球的人才基地。為此諾基亞還為從事同一類工作的員工提供到其他國(guó)家和地區(qū)乃至合資公司工作的機(jī)會(huì)，或讓從事某項(xiàng)專業(yè)工作的員工轉(zhuǎn)向其它工作以增加部門之間的理解并加強(qiáng)合作。一般來(lái)說(shuō)在公司內(nèi)部各部門流動(dòng)較多并且有全球工作經(jīng)驗(yàn)的員工得到提升的機(jī)會(huì)就越大。
通常“投資于人”的計(jì)劃每年分兩次實(shí)施，全公司由上至下，通過(guò)直線經(jīng)理和下屬面對(duì)面的交流，共同總結(jié)前一階段的工作表現(xiàn)，并制定下一階段的工作計(jì)劃。
除了培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)，諾基亞在人才激勵(lì)上，不但致力于發(fā)展具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，還通過(guò)多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制，建立并鼓勵(lì)員工分享成功。諾基亞設(shè)立的獎(jiǎng)項(xiàng)很多，只要是對(duì)公司發(fā)展有貢獻(xiàn)的方面基本都有獎(jiǎng)項(xiàng)，如“諾基亞成就獎(jiǎng)”、“諾基亞即時(shí)認(rèn)可獎(jiǎng)”、“諾基亞質(zhì)量獎(jiǎng)”等等。不過(guò)最重獎(jiǎng)會(huì)頒發(fā)給在諾基亞價(jià)值觀上有突出表現(xiàn)的員工，何慶源說(shuō)：“這方面的表現(xiàn)不僅是個(gè)人的成績(jī)，往往可以形成風(fēng)氣帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。”
在解決普通人才的問(wèn)題之外，諾基亞還有快速成長(zhǎng)計(jì)劃，即針對(duì)有潛力的中層管理人員，定期參加公司組織的主題研討班，參與對(duì)公司業(yè)務(wù)有實(shí)際影響的項(xiàng)目實(shí)施。諾基亞的管理層對(duì)此項(xiàng)目給予很高重視，每期研討班均有至少一名公司高層管理人員全程參與。
這個(gè)計(jì)劃之后還有接班人計(jì)劃，有步驟地培養(yǎng)未來(lái)高層職位的本地接班人，現(xiàn)在諾基亞中國(guó)公司總裁何慶源就是通過(guò)這個(gè)規(guī)劃一步步成為諾基亞中國(guó)地區(qū)最高領(lǐng)導(dǎo)的。
盡管投資于人的計(jì)劃在最初的幾年里不如直接挖人見(jiàn)效快，但是從長(zhǎng)期發(fā)展的角度來(lái)看，投資于人的做法后勁十足。據(jù)何慶源介紹，因?yàn)檫@個(gè)計(jì)劃使諾基亞由1997年在中國(guó)的不足2000名員工，發(fā)展到2000年的5500名員工，其中95%以上的員工為本地人才。