許多領(lǐng)導(dǎo)者常常宣稱，“我們的員工是我們最重要的資本”，但實(shí)際上，很少有領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)θ藛T配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設(shè)置什么樣的工作崗位——當(dāng)然，也就更無從判斷自己應(yīng)該選拔什么樣的人才。結(jié)果，這樣的公司通常無法聘請(qǐng)、提拔和培養(yǎng)那些具備領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的人才。

　　正像我們注意到的那樣，在很多情況下，這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把更多的精力用于思考如何擴(kuò)大組織規(guī)模上面，從而也就無暇顧及企業(yè)的人員配置。在這個(gè)過程中，他們實(shí)際上忽視了一個(gè)重要的問題，即企業(yè)人員的素質(zhì)正是使自己在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素。當(dāng)然，在任何企業(yè)中，人才的培養(yǎng)都是一個(gè)長期的過程，但當(dāng)考慮到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益時(shí)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)人才的正確選拔正是企業(yè)獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

　　戴爾公司之所以能夠最終勝出規(guī)模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴爾在人才選拔上面投入了很大精力——他懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才，并對(duì)其委以重任。諾基亞在20 世紀(jì)90 年代初期的時(shí)候還是移動(dòng)電話行業(yè)的一個(gè)無名小卒，由于真正實(shí)踐了“科技以人為本”的經(jīng)營理念，這家公司在短短幾年之內(nèi)就成為全球范圍內(nèi)頂級(jí)的移動(dòng)電話供應(yīng)商。在總裁約瑪·奧里拉的帶領(lǐng)下，諾基亞從原來的多種經(jīng)營轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，從而一舉超過了原來這一領(lǐng)域的巨頭摩托羅拉。他們還看到移動(dòng)電話已經(jīng)由原來的通訊設(shè)備轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N時(shí)尚用品，在這種理念的指導(dǎo)下，公司每月都會(huì)推出一款新的式樣，從而逐漸成為移動(dòng)電話時(shí)尚的引領(lǐng)者。

　　如果仔細(xì)觀察那些能夠長期取得成功的企業(yè)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的領(lǐng)導(dǎo)者都非常重視人員的選拔。無論是一家價(jià)值數(shù)百億的集團(tuán)公司的總裁，還是企業(yè)的一個(gè)部門經(jīng)理，你都不能把選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)委托給其他人。這是一項(xiàng)你必須親力親為，而且必須喜愛的工作。拉里：回到聯(lián)信公司之后，我發(fā)現(xiàn)公司所面臨的一個(gè)最重要的問題就是它的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)存在著很大的不足，根本無法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相應(yīng)機(jī)構(gòu)媲美。而且如果讓這種情況繼續(xù)發(fā)展下去的話，由于缺乏必要的人才儲(chǔ)備，我們將很難培養(yǎng)出未來合格的領(lǐng)導(dǎo)者。而當(dāng)我于1999年從聯(lián)倌公司退休的時(shí)候，我認(rèn)為公司最明顯的變化就是它已經(jīng)擁有了卓越的粳導(dǎo)者培養(yǎng)渠道。其中一個(gè)表現(xiàn)就是我們培養(yǎng)的一些比較杰出的年輕人如今都已經(jīng)成為了許多大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，比如說保羅·諾里斯(后來成為W．R．Grace 公司CEO)，唐·伯爾曼(后來成為Raytheon公司CEO)，喬治·薩姆(后來成為PerkinElmer 公司CEO)，以及弗里德里·普斯(后來成為美標(biāo)公司CEO)這種情況并非出于偶然。我曾經(jīng)花了大量時(shí)間(這被有些人認(rèn)為是不正常的)和精力來聘請(qǐng)有潛力的人才，為他們提供機(jī)會(huì)，豐富他們的經(jīng)驗(yàn)，并將其培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的領(lǐng)導(dǎo)者。開始兩年的時(shí)間里，我把 30％~40％的時(shí)間和精力都放在這上面，后來減少為大約20％。愿意在一件工作上投入如此巨大精力的CEO 實(shí)不多見，但我相信這些工作遲早會(huì)得到回報(bào)的，它在聯(lián)信公司的成功中發(fā)揮了很大的作用。

　　我所做的第一件事情就是去視察公司的工廠，會(huì)見那里的經(jīng)理人員，并對(duì)他們個(gè)人的工作能力進(jìn)行大致地了解。當(dāng)然，我的談話對(duì)象不只局限于這些經(jīng)理人員，他們的員工也是一個(gè)重要的信息渠道，通過交談，我可以進(jìn)一步了解他們的工作環(huán)境，觀察他們的行為方式——這些因素在很大程度上反映了領(lǐng)導(dǎo)者的工作成果。正是在這種視察過程中，我開始發(fā)現(xiàn)：公司當(dāng)前的一個(gè)重要失誤就是沒有對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)給予足夠的重視。雖然辦公桌上厚厚的一份報(bào)告給我留下了深刻的印象，但我們運(yùn)營單位的主管和他們所建立的團(tuán)隊(duì)卻并不能令我滿意。有些經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，在很多情況下，他們對(duì)自己所從事的業(yè)務(wù)缺乏深刻的了解，而且他們顯然對(duì)企業(yè)當(dāng)前面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和人才培養(yǎng)方面也缺乏基本的技能。當(dāng)然，我并不是說他們不聰明或不努力。他們充滿了優(yōu)秀的創(chuàng)意，知道如何展示自己，但卻沒有培養(yǎng)一種善于執(zhí)行的好習(xí)慣。在這種情況下，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給予他們更多從事實(shí)際工作的機(jī)會(huì)，以此來培養(yǎng)其腳踏實(shí)地的風(fēng)格。然后我們要招聘一些有能力的工作人員——他們不僅要能夠管理我們的企業(yè)，還要懂得如何為企業(yè)的未來培養(yǎng)優(yōu)秀人才。執(zhí)行人員的開發(fā)和培養(yǎng)是一項(xiàng)非常重要而關(guān)鍵的技能。在通用電氣，85％的執(zhí)行人員都是從內(nèi)部提拔上去的——人才培養(yǎng)是它的長項(xiàng)之一。其原因主要是因?yàn)榻芸?middot;韋爾奇——現(xiàn)在是他的繼任杰夫·伊梅爾特——對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)給予了充分的重視，并要求所有的執(zhí)行官都把這一工作作為自己工作的重點(diǎn)。相比之下，在聯(lián)信公司，我們就不得不從外面聘請(qǐng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員，尤其是從那些和通用電氣或愛默生電氣對(duì)人才培養(yǎng)給予足夠重視的企業(yè)里面。

　　經(jīng)過幾年努力，最后我們終于能夠從內(nèi)部選拔人才，這也是我的一個(gè)主要目標(biāo)——在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程中，我投入了大量精力對(duì)未來的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)估和培養(yǎng)。在對(duì)未來領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候，我的參照標(biāo)準(zhǔn)不僅是他們的報(bào)告，我還會(huì)考慮別人的建議，而且我有時(shí)甚至?xí)苯拥浇M織當(dāng)中了解情況。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁的最初三年時(shí)間里，我親自面試了公司新近聘請(qǐng)的 300 名MBA 的大部分人。

　　當(dāng)然，由于時(shí)間因素，我不可能對(duì)每個(gè)人都進(jìn)行親自面試，但我清楚地意識(shí)到我所確立的標(biāo)準(zhǔn)必將為組織中的其他人所效仿：當(dāng)你請(qǐng)到了一位頗有天分的人之后，他們?cè)谧约寒?dāng)面試官的時(shí)候會(huì)仿照你的做法。