企業(yè)的領導者也是如此，當我們要求領導者們描述自己企業(yè)的強處與弱處的時候，對方總是對自己的強處夸夸其談，而對于自己的弱處，卻總是諱莫如深。當我們問對方準備采取什么措施來改進自己弱處的時候，答案總是含糊其辭。他們會說：“我們必須實現目標。”當然，你應該盡量達到自己制定的目標，但問題是你準備采取什么具體的措施。當AT&T 兼并一些自己根本無法經營的光纖企業(yè)的時候，它所采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎?顯然不是。理查德·托曼在沒有足夠人力的情況下在施樂公司同時發(fā)起兩個大規(guī)模改造的時候，他采取的是一種實事求是的態(tài)度嗎?也不是。如何使自己在做出任何決策的時候，始終把實事求的態(tài)度放在首位呢?首先，你自己必須堅持實事求是；其次，要確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。拉里：堅持實事求是就意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候。你一定要非常清楚地了解公司當前所發(fā)生的一切，同時要放開眼界，在衡量自己進步的時候，要把眼光放在與其他企業(yè)的對比之上，而不是僅僅局限于本企業(yè)內部。你不能把自己的關注點停留在“我今年取得了什么進步?”這樣的問題上；你應該問，“和其他公司相比，我們公司目前的狀況怎樣?它們是否取得了更大的進步?”這才是一種真正的實事求是的態(tài)度。

　　在現實的商業(yè)運營中，我們吃驚地發(fā)現，很多人在分析問題的時候都沒能采取實事求是的態(tài)度。因為這樣會讓他們感到不舒服。比如說，在接管聯信公司的時候，我發(fā)現員工和客戶對公司的評價截然不同。公司員工認為我們的定單執(zhí)行率是98％，而在客戶看來，我們的定單執(zhí)行率只有60％。可笑的是，在面對這個問題的時候，大家似乎都沒有把關注點放在如何提高我們的定單執(zhí)行率上面，相反，我們似乎認為客戶錯了，而我們的數據才是正確的。在我訪問工廠時舉行的圓桌會議上，我提出了這樣一個問題，“在我們當前的工作中，有哪些是正確的，哪些是錯誤的?”接著我問道，“你們喜歡霍尼韋爾的哪些地方，而哪些地方是你們認為應當改進的?”有些人只是提出了抱怨，還有一些人選擇了私下交流的方式。我對他們的反應一一做了記錄，然后把記錄轉給了經理。在培訓中心訪問管理人員的時候，我首先進行了大約十分鐘的演講，接著回答了一個半小時的問題，然后又和每個人握了手，并向大家提出了我在圓桌會議上提出的相同問題。就這樣，在離開的時候，我已經成功地使每個人都理解了到底什么是實事求是。他們回去以后告訴自己的上司，“你知道嗎，我見到了博西迪，并告訴他公司目前出現的問題。”因此他們的上司也知道我已經知道了問題所在。

　　學習永遠是一種雙向的行為。比如說，我知道了當兩個企業(yè)缺乏協(xié)作的時候就會導致收入的減少，或者一項重要的提議在某些部門中并沒有得到切實的重視。另一方面，我所交談的對象也得以對公司有了一個整體的了解——他們知道公司目前的進展情況，以及存在的不足。