在我為多家大型組織和它們的領導擔任顧問期間，我發現甚至在許多公司高級領導的會議上也會出現這種沉默的謊言，進行決策的時候沒有一個人提出異議，但最終卻沒有得到任何實際的結果。我們通常稱這種決策為“錯誤的”決策，之所以如此，是因為這些決策通常都是在缺乏互動的情況下做出的。這種情況出現的原因主要是人們之間缺乏互動——做出決策的人和具體執行的人之間事先沒有進行足夠的溝通。由于受到小組內等級制度的影響，或者是受到形式性的束縛或缺乏信任，人們無法坦陳自己的觀點。在這種情況下，那些實際執行決策的人通常在執行的時候都會顯得比較優柔寡斷。

　　在一種相互孤立的企業文化當中，這種互動很少發生。在很多情況下，這實際上是一種人們做出決策的典型方式。決策執行過程中的優柔寡斷——在實際工作中表現為執行不力——已經植根于企業文化當中，并在大多數員工身上表現為一種似乎無法治愈的痼疾。注意我們說的是“似乎”，因為這種情況出現的原因實際上在于領導者本人，其實正是領導者們創造了這種文化，同時也只有他們才能從根本上改變這種文化。在改造企業文化的過程中，領導者手中一個非常重要的工具就是組織的社會軟件。像一臺計算機一樣，一個公司也有自己的軟件和硬件。我們稱公司的軟件為“社會軟件(Social Software)”，其原因就在于任何一個由兩個或更多的人組成的公司都可以被看成是一個社會系統。

　　硬件包括組織結構、薪酬設計方案、獎勵和懲罰、財務報表設計及現金流控制制度等。企業內部的交流系統也可以被看成是硬件的一部分。權力的分配也是如此，在分配權力的過程中，任務的分配、預算等級的審批等都是一種正式而明顯的硬件形式。而社會軟件則包括價值觀、信念和行為規則等，以及其他一切非硬件的東西。和計算機的軟件一樣，公司的社會軟件也是使其硬件系統得以運營的決定因素。

　　結構設置可以將一個組織劃分為執行許多不同任務的特定部門，所以結構的設計顯然是非常重要的，但真正將系統整合為一個統一同步的整體的，還是軟件。硬件和軟件相結合，就形成了社會關系、行為規范、關系權力、信息流和決策流。

　　比如說，基本的薪酬系統屬于硬件-----因為它是一種量化的系統。如果你圓滿完成任務的話，系統就會根據預定的程序對你進行獎勵，它會向你表示祝賀，并把支票送到你的手上。但如果你希望對其他行為——比如說你在六西格瑪方面取得的成就、領導團隊的改進或你與同事的協作等，這時軟件就會發生作用了，因為正是軟件定義了可以得到獎勵的行為規范。那些對表現優異和非常有潛力的員工給予過高獎勵的領導者實際上是在建立一種能夠提高整個組織行為規范的社會軟件：這將使得人們更加努力地工作以取得更好的業績。

　　軟件的一個關鍵成分就是我們所謂的社會運營機制，其中包括一些正式或非正式的會議、演講，甚至是備忘錄或電子郵件的交換——任何可以進行對話的地方。當然，要想成為一種運營機制，一次對話或會議必須滿足以下兩個條件：首先，它必須是在全組織范圍內進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內外的界限。社會運營機制必須形成新的信息流動和新的工作關系。在這種機制的作用下，以前互不來往的部門之間將自由地交換觀點，分享信息和創意，而且通過這個過程，大家將對公司產生一個更為全局性的認識。各部門之間將實現真正意義上的協作。

　　其次，只有在社會軟件的行為和信念被持之以恒地實踐的情況下，社會軟件才會真正發揮作用——因為只有這樣才能使領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中。這是一種層層傳遞的關系，上一級領導者的行為規范和信念將成為下一級領導者所效仿的對象，并最終形成整個組織的社會運營機制。

　　在彼此相連并與評估和薪酬系統聯系起來之后，社會運營機制將共同成為我們所謂的“公司的社會運營系統”。這種運營系統將對企業文化的形成帶來直接的影響。比如說，在人力資源、戰略和具體操作的過程中，公司高層領導聚集在一起進行的計劃評估就是一種主要的社會運營機制；而這些流程加在一起就形成了企業的社會運營系統(Social Operating System)。通用電氣高度發達的社會運營系統對該公司的成功可謂居功至偉。它的主要社會運營機制包括每季度舉行一次的公司執行委員會(CEC)；年度領導層和組織評估大會(被稱為C 組會議)；戰略和運營評估大會(被稱為S-1 和S-2 會議)；以及波卡大會(指的是公司經理每年在佛羅里達波卡舉行的來年企業規劃會議，同時在這次會議上，許多目前尚未完成的提案將被重新啟動)。

　　在為期兩天半的CEC 會議上，通用電氣大約35 名高層領導將對本公司業務和外部環境進行詳細的評估，確認公司目前所面臨的最大機遇和存在的問題，同時分享一些有益的經驗。CEO 也可以通過這次會議來觀察下屬們思考和協作的方式，然后給予一定的指導。 C 組會議通常大約只有8—l0個小時，CEO 和人力資源部門經理將與各部門經理以及每個部門的高級人力資源經理進行討論。他們將對本部門的優秀人才儲備和組織順序等問題進行評估。通用電氣是否選派了適當的人手來執行某項戰略?哪些人需要被提拔或獎勵，哪些人需要幫助，哪些人缺乏從事自己當前工作的能力?CEO 接著會用一張手寫的便條總結出談話的內容以及需要采取的行動。通過這種方式，現任領導層就為公司評估選拔了一批優秀人才，而這些人也將成為通用電氣未來的核心力量。

　　S-1 戰略會議通常是在每年第二個季度將要結束的時候舉行。在這次會議上，CEO、CFO~ICEO 辦公室的工作人員將與各部門主管一起討論公司在未來三年內的發展計劃，其中包括在CEC 會議上達成的決議，以及戰略內容和戰略執行者的人選問題。和C 組會議一樣，CEO將總結出大家共同認可的行動條目，然后通過信件的方式發送給各部門的領導。S-2 會議通常在每年的11 月舉行，它實際上是一次規劃會議，其主要關注的是公司在未來12-15 個月內的工作情況，并討論戰略和操作順序以及資源分配之間的配合問題。

　　在這些會議的間隙當中，還有一些其他的社會運營機制在發揮著作用。在4 月份舉行的通用電氣調查中，大約有11000 名員工通過在線的方式對整個組織范圍內的計劃執行情況進行反饋。在l0 月份的時候，150 名公司高級執行人員將在Crotonville 學習中心評估公司計劃的執行情況，并為下一年的工作制定計劃，同時參加一些執行人員發展培訓課程。在 12月的CEC 會議上，執行官們將就1 月份的波卡會議設定議程。

　　這種由相互連接的社會運營機制組成的系統體現了通用電氣的領導層控制整個公司的主要訣竅。通過這個系統，通用電氣的高層領導者很容易地將公司的總體戰略與每個部門的表現——其中包括對領導層培養和運營計劃制定——聯系起來。在公司內部，前任CEO 杰克·韋爾奇創造了一種新的行為方式：對話。根據他的規定，公司內部的對話應當是誠實而以事實為基礎的，而且公司CEO 應當積極參與到這種行為方式當中去。就這樣，公司整體上成為了一種執行的運營系統。

　　當今的公司組織都非常龐大而復雜，每一個部門都處于不斷的變動之中，包括結構、思想、決策和人力等各方面的因素都要隨著外部商業環境的變化而不斷變化，但社會運營系統是始終不變的。不僅非常穩定，而且社會運營系統還提供了一種具有高度一致性的框架，并以此規定公司成員思考、行為和行動的方式。就這樣，一段時間之后，這些思考、行為和行動方式就自然而然地植入到了公司文化當中，成為公司文化的一部分。

　　霍尼韋爾的社會運營系統并沒有通用電氣那么復雜，但它的作用是相同的。我們所有的行為都在人力資源流程、戰略流程、運營流程以及兩次管理會議(大約有超過100 名高級領導參加)上清楚地體現出來。在這些會議上，人們的各種工作方式——其中包括思考問題、討論問題、執行問題等——都會集中體現出來，隨后這些方式將滲透到整個組織當中。通過參加這些會議，人們最重要的收獲之一就是學會了如何在富有建設性的討論中相互協作。百密難免一疏，沒有人能夠給出所有問題的答案。如果在某個環節遇到了麻煩，不應該一個人坐在那里，埋怨手下辦事不力，或想著是否應當請咨詢公司來解決問題；相反，正確的做法是把大家召集在一起，相互協商，并最終找出一個解決方案。我們不能指望人們無所不知，但卻可以要求他們盡力拿出最佳的解決方案，這就需要大家之間更好地相互協作。在你的組織當中經常進行這種富有建設性的討論，它將能夠幫助大家建立一種自信，這樣，無論以后遇到什么樣的問題，他們都不會手忙腳亂了。