大多數(shù)進(jìn)行文化變革的企業(yè)之所以失敗，其原因就在于它們沒(méi)有成功將文化與企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它們通常與企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)現(xiàn)實(shí)并沒(méi)有直接的聯(lián)系。為了改變一個(gè)企業(yè)的文化，你需要一套完整的流程——社會(huì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制(social operating mechanism)，來(lái)改變那些直接影響企業(yè)績(jī)效的工作人員的信念和行為。在這一章里，我們將向大家展示一種新的企業(yè)文化變革框架，這種框架完全建立在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)之上，從而能夠真正在企業(yè)內(nèi)部形成一種執(zhí)行文化，而且這種方法非常實(shí)用，它所帶來(lái)的效果也是可以直接被衡量的。

　　首先我們有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的前提：只有當(dāng)你的目標(biāo)是執(zhí)行的時(shí)候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)。還有一點(diǎn)需要說(shuō)明的是，這種框架其實(shí)非常簡(jiǎn)單，所以你根本沒(méi)有必要事先研究任何復(fù)雜的理論或進(jìn)行任何煩瑣的員工調(diào)查——所需要的就是改變那些能直接影響企業(yè)效益的員工行為。首先你應(yīng)該清楚地告訴人們公司的目標(biāo)是什么。然后你會(huì)與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)具備的條件，并同時(shí)把這作為指導(dǎo)過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一段時(shí)間之后，你應(yīng)當(dāng)對(duì)那些做出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；如果他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的話，你應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行更多的指導(dǎo)、取消獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)換工作崗位，或者是讓他們離開(kāi)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，你實(shí)際上就已經(jīng)為自己的企業(yè)建立了一種執(zhí)行文化。

　　前不久我參加了位列財(cái)富前20 名的一家企業(yè)的一個(gè)部門會(huì)議。該部門大約擁有20000 名員工，它是2001 年同一行業(yè)中兩大公司合并的產(chǎn)物。它擁有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這次會(huì)議是該部門的第二次會(huì)議。此次會(huì)議的核心議題是如何建立一種新的企業(yè)文化以提高該部門的效益。當(dāng)時(shí)該部門的資本回報(bào)率不足6％，股東價(jià)值受到極大損害。新任 CEO 明白，合并所帶來(lái)的成本節(jié)約并不足以將部門業(yè)績(jī)提高到一個(gè)令人滿意的程度。

　　在合并之前，兩家公司都沒(méi)有確立一種明確的責(zé)任意識(shí)，每個(gè)人都對(duì)自己的職責(zé)和獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)不甚清晰。由于一直都是采用一種被稱為團(tuán)隊(duì)作業(yè)的工作方式，每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都無(wú)法取得理想的業(yè)績(jī)，公司所占市場(chǎng)份額日趨下降。由于物流成本高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的投資回報(bào)率也不能達(dá)到令股東滿意的水平。這本應(yīng)該是物流部門主管的責(zé)任，可實(shí)際上，該部門主管和其他表現(xiàn)優(yōu)異的管理人員所得到的待遇并沒(méi)有任何差別。

　　為了實(shí)現(xiàn)文化變革，該部門聘請(qǐng)了一家人類行為咨詢公司來(lái)進(jìn)行專門的文化診斷。咨詢?nèi)藛T首先要求填寫一份針對(duì)企業(yè)價(jià)值觀(如誠(chéng)信、誠(chéng)實(shí)等等)、決策民主程度以及權(quán)力分配狀況等問(wèn)題的大約有五六十個(gè)題目的問(wèn)卷，然后根據(jù)問(wèn)卷結(jié)果進(jìn)行了一次標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。最后，咨詢?nèi)藛T給出了一份調(diào)查報(bào)告，結(jié)構(gòu)工整，形式講究，但沒(méi)有談到該部門應(yīng)采取何種措施來(lái)改變員工的信念和行為，并最終取得實(shí)際的效果。

　　在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，會(huì)議一直處于一種無(wú)序的狀態(tài)，直到最后，該部門CEO 提出了一個(gè)問(wèn)題，從而把整個(gè)討論引入到了正確的方向，“如果把變革文化當(dāng)做目標(biāo)的話，我們首先應(yīng)該解決的問(wèn)題是什么?”

　　一名成員回答道：“怎么變革?”另一位說(shuō)道：“對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。”接著有人說(shuō)道：“從什么狀態(tài)改進(jìn)到什么狀態(tài)?”我們可以看到，討論開(kāi)始進(jìn)入到了實(shí)質(zhì)性階段。CEO 將團(tuán)隊(duì)分為六個(gè)人一小組，然后要求每個(gè)小組找出十個(gè)“從什么狀態(tài)到什么狀態(tài)”這一問(wèn)題的答案。這些小組開(kāi)始給出了一些比較模糊的答案：“從非執(zhí)行文化到執(zhí)行文化”；“從停滯不前到不斷改進(jìn)”；“從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為導(dǎo)向”。很明顯，這些答案都缺乏具體性。這位CEO 然后要求各小組給出一張具體的問(wèn)題列表，從而回答這樣一個(gè)問(wèn)題：什么樣的變革能夠使部門中主要工作人員的行為發(fā)生改變，并對(duì)其他人的行為產(chǎn)生影響，從而最終改變整個(gè)組織的行為。當(dāng)注意到大多數(shù)人都不能給出足夠具體的答案，這位CEO 采取了一個(gè)新的方法：他把領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重新分為幾個(gè)兩人小組，要求每個(gè)小組描繪出本部門目前的文化特點(diǎn)以及未來(lái)文化的特點(diǎn)。

　　各小組很快就這一問(wèn)題給出了統(tǒng)一的答案：提高責(zé)任感應(yīng)當(dāng)是企業(yè)目前所進(jìn)行的最重要的變革。然后CEO 問(wèn)道：“從哪里開(kāi)始呢?”答案是，“我們自己。”然后CEO 又問(wèn)：“你們?cè)敢庹嬲龘?dān)當(dāng)起必要的責(zé)任嗎?”整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入了沉默。“但如果你們不能以身作則的話，我們整個(gè)組織當(dāng)中的其他人會(huì)怎么想?”這個(gè)問(wèn)題根本不需要回答。

　　最后一個(gè)問(wèn)題是，“在改變了我們自己的行為之后，我們接著應(yīng)該做些什么?”人力資源部門的主管說(shuō)道：“將新的行為準(zhǔn)則傳達(dá)給公司兩萬(wàn)名員工。”這位CEO 接著問(wèn)道：“如何才能使每個(gè)人都自覺(jué)地改變自己的行為呢?首先，從現(xiàn)在開(kāi)始，我們每個(gè)人都要學(xué)會(huì)承擔(dān)起自己的責(zé)任。在做到這一點(diǎn)之后，我們的下一個(gè)步驟就是讓本部門的300 名經(jīng)理也學(xué)會(huì)切實(shí)承擔(dān)起自己的責(zé)任，否則我們就不可能讓部門的3000 名主管和170000 名員工體會(huì)到執(zhí)行文化的真正含義。”接著大家就具體的執(zhí)行步驟展開(kāi)了討論。大家最后一致同意：應(yīng)當(dāng)將跟進(jìn)、反饋、獎(jiǎng)勵(lì)等行為與每個(gè)人的業(yè)績(jī)和行為具體聯(lián)系起來(lái)。