要想獲得真實的信息，你必須具有一定的情感強度，也就是說，無論喜歡與否，你都要面對現實。情感強度將使你有勇氣來接受與你相左的觀點，有勇氣去鼓勵和接受小組討論中出現的分歧。它將使你能夠接受和改正自己的不足，適當處理那些不能完成自己任務的下屬，并果斷地處理一個快速發展的組織中許多不可避免的問題。

　　你肯定已經注意到，那些最優秀的領導者通常并不是組織中最聰明的人，甚至他們通常也不是那些對自己所處的行業最為了解的人。那么，到底是什么力量使得這個人成為領導者，而其他那些能力比他更強的人反而對其俯首聽命呢?

　　在回答這個問題之前，讓我們分析一下這樣一位執行官的行為。他是我曾經工作過的一家大公司的CEO，手下有兩名副總裁直接向他匯報工作。其中一位年事已高而且非常值得信任，他負責公司60％的業務，對CEO 絕對忠誠。但隨著年齡的增長，他的能力也開始呈現下降的趨勢。這位CEO 知道這一點，但他就是無法下定決心讓這位副總裁離職。(這種情況已經不是第一次出現了，上一次是由其他人來代他解決了同樣的難題。)最終，董事會命令CEO解雇這位副總裁。顯然，在這個過程中， CEO 的權力被架空了，結果不久之后，這位CEO 也被迫離開了這家公司。

　　這位CEO 是一位非常聰明的人，每個人都喜歡和他交朋友，而且他對自己的行業相當了解，但問題是他缺乏情感強度——他在情感上的脆弱使得他無法解雇那位副總裁，而這正是導致他失去工作的直接原因。心理學家們發現，情感上的脆弱可以使一個人失去采取必要行動，甚至是做出正確判斷的能力，而這些能力往往是一名領導者所必需的。這種情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免沖突、延遲決策或責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發生。而如果情況發展成為另一個極端，領導者們可能就會很容易侮辱他人，吸干組織的能量，并使得在整個群體中產生一種互不信任的氣氛。

　　情感強度來自于自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優勢與弱項，并能夠最大限度地幫助他們發揮自己的長處，改正自己的缺點。他們之所以能成為領導者，其原因在于那些跟隨者們能夠看到他們的內在優勢、自信和幫助團隊成員實現目標的能力——同時提高他們的各方面水平。一個能夠長期成為領導者的人一般都有一套自己的倫理標準，這正是使得他／她擁有足夠的力量來完成甚至是最艱難任務的源泉所在。這樣的人絕對不會放棄自己的信念。這種性格已經遠遠超越了我們通常所說的以誠待人的道德范疇，它已經升華成為一種商業領導者所共有的倫理規范。當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣，無論是對自己還是對別人而言。如果大家都不能實事求是地面對組織中存在的問題，你的組織怎么可能會制定出符合實際情況的戰略計劃呢?如果領導者們沒有勇氣和自信解決組織中的沖突，或者是提出善意的批評，整個組織怎么可能建立一種實事求是的文化呢?如果一個小組的成員都不能坦率地承認自己對很多問題都沒有答案，這個小組就根本無法改正自己的錯誤，更談不上進行任何改進了。

　　要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。而且，如果沒有一定的情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人。因為如果你足夠幸運，能請到比你更優秀的人的話，他們將會給你的組織帶來許多新的想法和活力。通常情況下，一位缺乏情感強度的經理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強干的下屬來威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為會比較忠誠的人，而排斥那些敢于提出新創意、對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀于一旦。

　　根據多年的工作經驗以及對許多組織的觀察，我們總結出了情感強度的四個核心特質：真誠：在心理學當中，“真誠”這個詞的含義非常簡單：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。只有真誠才能幫助建立信任，因為虛偽的人遲早會被人們揭下面具。

　　無論你所遵從的是一套什么樣的領導倫理，人們都會首先觀察你的行為。如果發現你言行不一的話，他們就不會以真誠的心態來對待你，在這種情況下，那些最優秀的員工會失去對你的信任，最糟糕的員工很可能效仿你的做法，而處于二者之間的則會采取一種明哲保身的態度。這最終將發展成為建立執行文化的一個巨大障礙。

　　自我意識：認識你自己——千百年來，這一直是古人向我們提出的最偉大建議，它其實也是真誠的核心。只有當認識自己之后，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點。你知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，而且你也有方法來克服這些不足——取人之長，補己之短。自我意識使你能夠從失敗中總結教訓，它將使你能夠不斷成長。

　　在一種強調實干的執行文化當中，自我意識就顯得吏為重要。因為很少有領導者能夠同時是一個人力資源專家、戰略專家和運營領袖，同時還有時間親自與客戶交談，并同時完成其他份內的工作。但知道了自己的不足之處后，你就可以至少從自己的同事那里尋求幫助。實際上，一位不了解自己短處的人也很難充分發揮自己的長處。自我超越：自我超越意味著你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行為負責，能夠隨著環境的變化對自己的行為和心態進行調整，善于接受新事物并能夠始終如一地堅持自己的道德準則。

　　自我超越是建立真正自信的關鍵——注意，我們在這里討論的是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過掩蓋弱點而表現出來的狂妄自大和造作的自信。
真正自信的人通常都比較善于和別人交談，因為這種人通常內心都有一種安全感，從而使得他們敢于了解乃至接受未知的事物，并能夠順應環境的變化采取及時的變革。他們明白自己并非無所不曉；他們通常都對事物充滿了好奇心，能夠在討論的過程中鼓勵對方提出與自己不同的觀點，并學會在爭論的過程中不斷學習。他們愿意承擔風險，并敢于聘請那些比自己聰明的人。所以在遇到問題的時候，他們永遠都不會束手無策，因為他們相信自己肯定能解決眼前的問題。

　　謙虛：對自己認識的越清楚，你就越能夠采取一種現實的態度解決問題。因為你已經學會了傾聽別人的意見和建議，并承認自己并不知道所有問題的答案。在與別人交往的過程中，你表明了一種可以隨時隨地向任何人學習的態度。你并不會因為驕傲而放棄收集那些能夠對你的成功帶來幫助的信息，更不會因此而不愿與別人分享榮譽。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足。錯誤是在所難免的，優秀的領導者總是能夠承認錯誤并從中總結教訓，這些錯誤最終將成為一種財富，成為領導者們在未來進行決策時參照的依據。拉里：毫無疑問，沒有一位領導能夠保持不犯任何錯誤，重要的是要善于從自己的錯誤中學習。揚基隊的經理喬·托里曾三次被自己的老板解雇，可他現在已經成了該領域中的偶像人物。

　　在《杰克·韋爾奇自傳》(Jack:Straight from the Gut)一書中，杰克·韋爾奇坦率地承認自己早年時曾經在用人方面犯過很多錯誤。他當時的很多決定都是憑直覺做出的，但一旦發現自己錯了，他就會說：“我錯了。”他會反省自己犯錯的原因，傾聽別人的意見，尋找更多的資料，找出自己的不足之處，并最終改正自己的缺點。通過這種方式，他的能力一步步得到了提高。在這個過程中，他還意識到，在出現問題的時候一味埋怨別人是沒有任何意義的。恰恰相反，通常是對這些人進行指導、鼓勵和幫助的好機會。如何培養我們以上談到的這些品質呢?當然，關于這方面的書可謂汗牛充棟，其中很多都有很好的借鑒意義。許多公司——包括通用電氣和花旗銀行——都在自己的領導培訓項目中包含了這些自我評估的工具。

　　但最終的學習還是來自于對實際經驗的關注。回想經歷或接受指導本身就是建立情感強度的過程。有時觀察別人的行為也能給你帶來頓悟，可能這也正是我所需要改進的地方吧。無論通過哪種方式，在獲取自我評估經驗的過程中，你的個人能力都會得到某種程度的改進。這種學習并不是一種智力上的練習。它要求一定的耐心和恒心，需要你切實將其貫徹到自己的日常生活當中去。它要求你能夠對自己的行為進行不斷地反省和調整。但根據我的經驗，一旦一個人培養了這種能力，他或她就能夠無限地進行自我改進，使自己的能力得到提高。

　　企業領導者的行為最終將成為整個組織的行為。因此從某種意義上來說，領導者的行為是整個企業文化的基礎。