執行的關鍵因素：建立運營型文化
相信大家都聽說過這樣一句話：思考并不能使我們養成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式。要想通過具體實踐形成一種新的思維方式，首先你必須真正理解“文化”一詞的含義。從根本上來說，一個組織的文化就是其成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。許多決定改變一個組織文化的人通常首先會考慮到要改變該組織中的價值觀念。這種觀點是完全錯誤的。價值觀是組織當中一些基本的原則和標準，比如說誠信或對客戶的尊重，這些可能需要被強化，但它們很少需要被改變。當人們，特別是企業的高級員工，違反了公司某些基本價值觀的時候，領導者就會公開地對這些違反者進行懲罰，否則就說明領導者本人缺乏必要的情感強度。能夠影響到組織具體行為的信念可能更需要變革。這些信念的形成因素有很多，比如說人們所接受的培訓、他們個人的經歷、他們對公司未來的理解以及他們對領導者言行的觀察等等。只有當這些因素發生變化，從而使人們相信自己以前的觀察和觀點是錯誤的時候，他們的行為才會發生真正的變化。比如說，如果一個組織中的人們相信自己所處的是一個毫無前途的正在走向衰落的行業，他們就不會投入更多的時間和精力來謀求在這個行業中的發展。如果他們相信許多在工作業績上不如自己的人卻得到了和自己一樣的獎勵，他們就不會有動力做出更大的成績。
迪克·布朗在EDS 的主要任務之一就是通過改變人們的信念和行為來改變整個組織的文化。在2000 年舉行的一次公司高級領導層會議上，他要求人們總結出在過去五年的時間里一直在公司占主導地位的信念，以及公司需要在今后五年的時間里建立和接受的新的信念。通過一番討論之后，各小組最后給出了下面的列表：
EOS 傳統的信：我們是一家商品公司。EDS 所處的計算機服務外包業是一個增長緩慢，而且發展達到飽和狀態的行業，該行業的競爭非常激烈，各企業之間所提供的服務具有很高程度的趨同性，從而導致大家的邊際利潤都很低。我們無法擴大自己的市場份額。作為一個商晶行業中的最大玩家，EDS 恨難實現較大的利潤增長。利潤總是與收入成正比。如果EOS 能得到更多的業務，它就能實現更高的利潤。(這種信念必將導致對資源的錯誤分配。)每位領導都擁有所有的資源——關鍵是控制。每個部門都擁有絕對的自治權。(這種信念使得部門之間的合作變得幾乎不可能。)同事就是競爭對手。(和上一條信念一樣，把自己的同事看成競爭對手是整個組織成功的一個巨大障礙。內部的競爭有時甚至可能帶來毀滅性的結果。你的戰場應當是市場，而非隔壁的辦公室。團隊協作的關鍵就是要開誠布公地彼此分享資源，這是企業在市場競爭中勝出對手的關鍵所在。)人們普遍缺乏責任感。(“這不能怪我。”)我們比自己的客戶更了解自己的產品和服務。我們的員工能夠告訴客戶他們需要什么樣的解決方察。(這使得EDS 的服務人員不能真正傾聽和重視客戶的問題和需要。)
新的EDS 信念：我們能夠以比市場更快的速度發展----如果資金利用更加有效的話；這種發展將能夠給我們帶來更多的利潤。我們能夠以年為單位來提高自己的生產力。我們應當以客戶的滿意為己任。我們需要提供更優秀的服務。協作是成功的關鍵。每個人都應當確立明確的責任意識。我們更加重視客戶的意見。
最后，第二張列表成為企業全體成員進行態度改進的日程表。 一旦轉變為實際行動，信念就直接表現成了行為，而行為又會導致具體的結果。從這一角度來說，行為又可以被看成是思想與實際的具體連接點。在討論行為的時候，我們實際上是在更多地討論整體的行為規范，而非個體的行為特點。我們討論的是公司大多數員工所接受和期待的行為方式，有些人將其稱為“工作規范”。這些規范將直接影響到一個公司形成自己競爭優勢的能力。
