很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰，這些人對智力挑戰的理解只有一半是正確的。他們根本沒有意識到，智力挑戰也包括嚴格的執行工作。這些人之所以會形成錯誤的觀點，其根源可能與電視有關，因為那些經常看電視的人總是錯誤地相信有這樣一個神話：只要有了好的想法，一切都會順理成章地發展，直到產生好的結果。

　　世界上存在不同類型的智力挑戰。構思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉變為一套可執行的行動方案要更為復雜，因為其中將牽涉到一些巨大的智力、情感以及創造性方面的挑戰。

　　諾貝爾獎得主之所以能夠成功，是因為他們在不斷地執行那些能夠為其他人復制、驗證和改進的實驗。他們能夠測試和發現許多以前沒人意識到的模式、關系和聯系。阿爾伯特·愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細的證據來證明自己的相對論理論。在這十多年的時間里，愛因斯坦實際上就是在進行著一種執行工作——他在從數學計算中尋找證據。因為如果沒有證據的話，他的這些理論根本站不住腳。愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是沒有其他人能夠擔當的智力挑戰。

　　在面對一個新問題的時候，領導者首先會不斷地探索新的方案，而一旦這項探索工作完成之后，接下來的工作就是需要具體的執行了。比如說，某部門的一名經理人員計劃在來年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預算規劃過程中，大多數領導者都會毫不猶豫地接受這個數字。但如果是在一家具有執行文化的企業里，領導者們就會提出更多的質疑，并以此來判斷這個計劃是否現實。“好的，”他會問這位經理，“你打算通過什么途徑來實現這些增長呢？你準備通過什么產品來實現這一目標？客戶對象是哪些人？他們為什么要購買你的產品？你的競爭對手會采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標？”如果在第一季度結束的時候，這個部門沒能實現第一階段的目標的話，這就是一個預警信號：一定是什么地方出了問題，你必須馬上采取措施。

　　如果領導者對該組織的執行能力表示懷疑，他可以進一步提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當的人選來負責項目的執行？他們的責任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵回報系統是否有效？”換句話說，領導者不會馬上認同這項計劃，他希望得到一個更為詳細的解釋，而且他會一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。在這種領導的帶領下，在場的每個人都會積極參與到討論當中去，大家都會公開自己的觀點，直到最終達成共識為止。這不僅是一個相互學習的過程，它還是一種將知識擴展到項目中所有人的手段。假設我們現在遇到了一個如何提高生產力的問題，應當提出的問題包括：“根據預算，我們將進行五個項目，你說我們將可以在每個項目節省200 萬美元。這些項目是什么？從哪里省下這筆錢？實現這一目標需要多大成本？誰來負責？”

　　只有當適當的人在適當的時間開始關注適當的細節的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。將領導者心中的理念轉變為整個組織的實際行動是一個相當漫長的過程，你必須考慮到各種因素，需要承擔的風險，以及預期的回報。你必須跟進每一個細節，選擇那些能夠切實負責任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協調同步。要做到這一點，你首先必須對企業內部和它所生存的外部環境有著深刻全面的了解。你應該有判斷人的能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優勢和弱勢。除此之外，你還要強烈地關注目標，并能夠進行批判性的思考，為了做到這一點，你必須能夠與下屬進行坦誠而客觀的交流。

　　不能執行的領導是不完整，也是不合格的。如果不能執行的話，領導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。